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淺談深圳中航人力資源的變革和創(chuàng)新
深圳中航集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱：深圳中航)是以投資實(shí)業(yè)為主體的戰(zhàn)略控股型公司，是中國航空工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)非航空業(yè)務(wù)的主力軍和中航技總公司的實(shí)業(yè)平臺(tái)。
自1982年成立以來，深圳中航依托航空工業(yè)雄厚的技術(shù)實(shí)力和人才優(yōu)勢(shì)，逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、零售、高檔消費(fèi)品、貿(mào)易、資源等核心業(yè)務(wù)為一體的多元化企業(yè)。擁有深中航、中航地產(chǎn)、深天馬、飛亞達(dá)等四家境內(nèi)外上市公司及天虹、深南電路、中航資源、中航物業(yè)、中航商貿(mào)、中航酒店等一批具有影響力的知名企業(yè)。
深圳中航人才理念“人力資源是第一資源”
深圳中航將集團(tuán)的人才理念確定為“人力資源是第一資源”，將人力資源視為一切的中心和根本。始終將員工放在第一位，充分尊重員工的權(quán)利與需求，創(chuàng)設(shè)相應(yīng)環(huán)境，給人才提供展示才華的舞臺(tái)和廣闊發(fā)展空間，重視對(duì)人的激勵(lì)，不斷開發(fā)人的潛能，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
深圳中航人力資源戰(zhàn)略建立現(xiàn)代人力資源體系，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
作為一家戰(zhàn)略控股型公司，深圳中航將HR提升到了集團(tuán)戰(zhàn)略的高度，將總部的HR定位于集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源構(gòu)建和實(shí)施的推動(dòng)者從集團(tuán)層面，明確制定人力資源戰(zhàn)略，推動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理體系，有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的達(dá)成;同時(shí)利用集團(tuán)的平臺(tái)，整合各個(gè)企業(yè)的共性需求，實(shí)現(xiàn)資源共享與價(jià)值最大化。例如校園招聘、培訓(xùn)等，均由集團(tuán)牽頭共同實(shí)施。
2005年，深圳中航確定了到2010年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入305億元、利潤總額28億元的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場(chǎng)居領(lǐng)先地位。培育一流的人才，打造一流的團(tuán)隊(duì)，實(shí)施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服務(wù)，打造行業(yè)一流的企業(yè)成為深圳中航新的五年目標(biāo)。
圍繞集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)人力資源部確定了以部門戰(zhàn)略地圖為核心的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，如高管人員的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、考核等系統(tǒng)管理體系、深圳中航整體人才培養(yǎng)體系的推動(dòng)與實(shí)施、以“深圳中航經(jīng)理學(xué)院為平臺(tái)”的集團(tuán)培訓(xùn)體系實(shí)施、以“校園招聘”為核心的集團(tuán)人才引進(jìn)、指導(dǎo)和推進(jìn)各主要投資企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系實(shí)施等。
前瞻性的人力資源管理研究
為保證人力資源的各項(xiàng)工作與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，更好地對(duì)前瞻性、創(chuàng)新性的人力資源管理方法、工具的進(jìn)行研究和探討，集團(tuán)專門成立了“集團(tuán)人力資源咨詢委員會(huì)”，其中包括兩位外部資深HR專家，負(fù)責(zé)政策和人力資源規(guī)劃的制定，就集團(tuán)整體戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)施的政策、體系、方案等重大議題進(jìn)行研究，為集團(tuán)人力資源工作指明方向。為此，集團(tuán)人力資源還承擔(dān)了一個(gè)重要職責(zé)，就是先行探索最新的人力資源管理理念、工具、方法，并由總部開始推行至各個(gè)企業(yè)，同時(shí)為企業(yè)HR扮演顧問的角色。
管理創(chuàng)新的充分運(yùn)用
1、以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為核心的高管人員系統(tǒng)管理體系構(gòu)建
深圳中航從2005年開始和專業(yè)咨詢公司合作，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和文化，推行高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，并于2006年建立了深圳中航的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，采用360度考核方式對(duì)對(duì)現(xiàn)有高管人員進(jìn)行持續(xù)評(píng)估，并提出有針對(duì)性的培訓(xùn)和提升方案，以不斷提高其領(lǐng)導(dǎo)能力。
為適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展對(duì)高管人員的需求，集團(tuán)專門制定并啟動(dòng)了繼任者的培養(yǎng)計(jì)劃，通過對(duì)高管繼任者的選擇、評(píng)估及培養(yǎng)機(jī)制，建立起高管后備人才庫。
2、管理創(chuàng)新的旗幟精益六西格瑪
2007年，深圳中航精益六西格瑪整體推進(jìn)工作全面推動(dòng)，實(shí)踐精益六西格瑪與經(jīng)營、戰(zhàn)略的結(jié)合，創(chuàng)新運(yùn)用并融合多種方法論和管理工具，拓展財(cái)務(wù)、研發(fā)和市場(chǎng)等管理應(yīng)用領(lǐng)域，深圳中航的精益西格瑪結(jié)合“平衡計(jì)分卡”、“變革加速”、“群策群力”、“行動(dòng)方案”等多種方法，靈活、創(chuàng)新地針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)的問題，區(qū)分問題的復(fù)雜性，采取有針對(duì)性的改善工具，在傳統(tǒng)六西格瑪項(xiàng)目改善的基礎(chǔ)上，廣泛推廣群策群力、精益行動(dòng)方案等活動(dòng)，并導(dǎo)入DMADV方法論，從深度和廣度進(jìn)入加速期，以逐步形成具有深圳中航自身特色的經(jīng)營管理之道。
3、戰(zhàn)略管理的有效工具平衡計(jì)分卡
2005年下半年開始，深圳中航在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行平衡計(jì)分卡，由集團(tuán)總經(jīng)理吳光權(quán)親自參與推動(dòng)。為進(jìn)一步深化、統(tǒng)一平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，以集團(tuán)高層為主要成員組成平衡計(jì)分卡推進(jìn)委員會(huì)，作為推進(jìn)工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目組，各實(shí)施企業(yè)及集團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人為本單位推行平衡計(jì)分卡的責(zé)任人。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等緯度，體現(xiàn)出與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值以及戰(zhàn)略行動(dòng)方案;推動(dòng)和梳理戰(zhàn)略執(zhí)行。
信息化的人力資源戰(zhàn)略
深圳中航人力資源的戰(zhàn)略地位于2003年確立。2002年在“以變革求發(fā)展”的經(jīng)營目標(biāo)下，經(jīng)過調(diào)研、分析、評(píng)估與設(shè)計(jì)，明確了集團(tuán)總部的戰(zhàn)略控股公司定位，由于總部對(duì)主要投資企業(yè)的示范作用極大，中航提出了重塑人力資源觀，推行以績(jī)效管理為核心的人力資源制度。
為確保集團(tuán)新戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，人力資源部引入目標(biāo)管理，確立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并通過深入的績(jī)效管理制度宣導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。在績(jī)效管理中，各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在K3HR系統(tǒng)中制定部門的考核指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解到員工。在考核評(píng)估時(shí)，對(duì)員工、部門完成評(píng)分后，還需要進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總及統(tǒng)計(jì)分析。考核周期結(jié)束后，上級(jí)可以直接在K3HR系統(tǒng)中對(duì)下屬的指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分和評(píng)定績(jī)效等級(jí)。評(píng)估完成后，系統(tǒng)對(duì)評(píng)分和等級(jí)自動(dòng)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，人力資源部只需要直接打開績(jī)效管理報(bào)表，就可以一目了然的查看到每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)分和等級(jí)以及績(jī)效等級(jí)的分布情況。
E-HR系統(tǒng)的建立，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了工作流驅(qū)動(dòng)人事事務(wù)、輕松實(shí)現(xiàn)薪酬的計(jì)算與發(fā)放、促進(jìn)HR管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、即時(shí)掌控下屬機(jī)構(gòu)HR 狀況助您有效體現(xiàn)執(zhí)行價(jià)值。系統(tǒng)形成了以企業(yè)CEO、HR經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和每一個(gè)員工共同參與的戰(zhàn)略人力資源管理平臺(tái)。同時(shí)由于在不同的平臺(tái)上的不同員工獲得了對(duì)于信息的最大滿足，，讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通過HR工作臺(tái)，在人力資源系統(tǒng)中進(jìn)行日常人事審批、績(jī)效考核評(píng)估等工作處理。對(duì)中航影響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，讓員工參與到績(jī)效管理工作中，培養(yǎng)了員工的績(jī)效意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，讓員工感到了"壓力"，增強(qiáng)了員工的科學(xué)創(chuàng)新意識(shí)，也進(jìn)一步加深了HR的戰(zhàn)略地位。
人本、進(jìn)取、和諧的企業(yè)文化
深圳中航的管理層認(rèn)為：企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)不再是人、財(cái)、物的競(jìng)爭(zhēng)，而是文化的競(jìng)爭(zhēng);看不見摸不著的企業(yè)文化，就像神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)，成為企業(yè)內(nèi)在的生命線。
“人本”觀念是深圳中航的核心價(jià)值觀之一，目前在集團(tuán)推行平衡計(jì)分卡的工作中，各下屬企業(yè)把建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化提高到了戰(zhàn)略高度，通過平衡計(jì)分卡的分解，將建立“員工滿意度調(diào)查”納入集團(tuán)的行動(dòng)方案，并將“員工滿意度”正式納入企業(yè)考核的指標(biāo)體系。
參加過幾屆“最佳雇主”評(píng)選和調(diào)研報(bào)告后，深圳中航的人力資源部門意識(shí)到員工滿意度和敬業(yè)度是兩回事，沒有敬業(yè)度對(duì)公司來說沒有任何成長(zhǎng)，因此從 2007年開始集團(tuán)開始做員工敬業(yè)度調(diào)查，覆蓋全集團(tuán)30000員工，抽樣6000份，交由獨(dú)立的第三方公司做出報(bào)告。針對(duì)員工敬業(yè)度，集團(tuán)CEO提出對(duì)員工的人性化管理和企業(yè)社會(huì)責(zé)任。深圳中航認(rèn)為，經(jīng)營企業(yè)的終極首要目的并非利潤和顧客，而是為了讓員工在企業(yè)里和企業(yè)共同成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
從評(píng)選中，集團(tuán)也意識(shí)到自身在管理上存在的問題和不足，例如由于制定的高業(yè)績(jī)目標(biāo)，溝通時(shí)間不足，員工對(duì)很多東西不了解。集團(tuán)對(duì)此加強(qiáng)集團(tuán)各層之間的坦誠溝通，在“經(jīng)理學(xué)院”開設(shè)“戰(zhàn)略和文化”課程，由CEO親自講解，幫助員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃;經(jīng)常開展集團(tuán)高層和優(yōu)秀班組長(zhǎng)、企業(yè)經(jīng)理和基層員工之間的交流，了解員工對(duì)于集團(tuán)和企業(yè)的看法和意見，并制定行動(dòng)計(jì)劃加以落實(shí)。在此過程中，員工也覺得自己被重視，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的歸屬感。
經(jīng)過幾年來積淀，深圳中航形成“超越平凡，打造一流”了經(jīng)營理念，以“人本、進(jìn)取、和諧”的價(jià)值觀和“誠信、敬業(yè)、合作、創(chuàng)新”的行為準(zhǔn)則，以“備受社會(huì)尊重和員工愛戴的國際知名企業(yè)為目標(biāo)。深圳中航下屬的天虹公司承諾為員工提供高于行業(yè)平均水平的收入;深南電路建設(shè)”芯與心的家園“，再到格蘭云天的家園文化，中航投資企業(yè)一直都在探索和實(shí)踐企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)之路。
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