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從“海底撈”剖析人力資源管理
但凡比較成功的企業(yè)都會(huì)成為別人學(xué)習(xí)和模仿的典范，海底撈作為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀餐飲企業(yè)的代表，一直吸引著大眾的目光，不僅僅是因?yàn)樗峁┑拿朗场⒕筒铜h(huán)境、周到而體貼的服務(wù)讓人們津津樂(lè)道，更是由于其內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理值得我們?nèi)ヌ綄ず脱芯�。以下是小編收集到的從“海底撈”剖析人力資源管理，希望能幫到大家。
從“海底撈”剖析人力資源管理
好幾位朋友給我推薦說(shuō)，有一本書(shū)寫(xiě)的很好，賣(mài)的也很火，相信對(duì)我一定有所幫助，名為《海底撈，你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。由于工作一直忙碌沒(méi)有時(shí)間去拜讀，最近我終于買(mǎi)了，并迫不及待地去閱讀，一連多個(gè)晚上深夜才睡，讀完后半信半疑，為了驗(yàn)證此書(shū)所說(shuō)的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合從書(shū)上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。
一、家的文化
身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門(mén)為小家，現(xiàn)在看去，只不過(guò)是一個(gè)掛在嘴邊的口號(hào)而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛(ài)與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。
當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎?他會(huì)抱怨嗎?他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎?等等一系列問(wèn)題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來(lái)建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。
二、授權(quán)機(jī)制
“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率?
為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策?原因在于企業(yè)沒(méi)有給到他們充分的權(quán)力，沒(méi)有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒(méi)有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒(méi)有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。
在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，我們要破格重用，有德無(wú)才的人，我們要培養(yǎng)使用，無(wú)德有才的人，我們要限制使用，無(wú)德無(wú)才的人，我們要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。
三、激勵(lì)機(jī)制與愿景規(guī)劃
一.讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過(guò)內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來(lái)嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes，我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。
二.讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒(méi)有培養(yǎng)出合格的店長(zhǎng)，他們就一定不開(kāi)下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎?這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)“海底撈”做的真的很成功。通過(guò)他們，我們來(lái)反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢?是不是還在為年度的培訓(xùn)費(fèi)用在煩惱呢?是不是在為招不到人而不安呢?是不是還在為員工的離職而擔(dān)心呢?這一切的原因就來(lái)自于我們對(duì)人才的重視程度。
三.讓我感受深刻的是：愿景與夢(mèng)想的力量真的是你無(wú)法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學(xué)，就一定給你舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢(mèng)想，員工何嘗不是?
在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢?難怪“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。
四、尊重人性，懂得約束
為什么“海底撈”的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高?原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的。人不光是為了生活、為了掙錢(qián)，更重要的是希望得到他人的尊重。
在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為，告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺(jué)離開(kāi)。
這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對(duì)人性的把握與判斷。
五、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略
通過(guò)“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作?從人力資源管理的角度來(lái)分析，無(wú)非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。
首先是選人，選什么樣的人?如何選人?標(biāo)準(zhǔn)是什么?選人的主要渠道又是什么?基于這樣的問(wèn)題，我們只能從這幾個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)文化是什么?選的人與企業(yè)文化是否配合?二是個(gè)人意愿是什么?意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿�，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過(guò)去，而忽略了未來(lái)。過(guò)去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。
其次是留人，企業(yè)靠什么留住人?留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么?員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁�，提供什�?只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能夠打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。
最后就是用人，有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那我們?cè)賮?lái)用人相對(duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)?如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂較好，因?yàn)橐粋�(gè)人的能力是有限的，可團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的。
人力資源管理只不過(guò)是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過(guò)以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。
最核心的管理體系
一、海底撈的組織管理
企業(yè)進(jìn)行組織管理的目的就是要設(shè)計(jì)和維持一套能夠高效運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)，并且要不斷地要進(jìn)行組織變革。因?yàn)�，現(xiàn)在的消費(fèi)者需求是多變且極具個(gè)性化，尤其對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)講，針對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)者就應(yīng)該有不同的策略，這就需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上能夠做到高效，反應(yīng)迅速。
從1994年到現(xiàn)在，24年的發(fā)展，海底撈的組織架構(gòu)從最開(kāi)始就是純門(mén)店。服務(wù)員、采購(gòu)、財(cái)務(wù)全部都是兼職，早上是財(cái)務(wù)、采購(gòu)，晚上就是服務(wù)員、上菜員。伴隨著海底撈規(guī)模的不斷擴(kuò)張，部門(mén)和門(mén)店之間慢慢開(kāi)始出現(xiàn)分歧，出現(xiàn)互選推諉責(zé)任的事件。
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏就曾經(jīng)分享過(guò)一個(gè)故事：門(mén)店在切一個(gè)澳洲牛肉，切到四分之一的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有一塊淤血，就通知中央廚房，中央廚房找采購(gòu)，采購(gòu)去找供應(yīng)商，那供應(yīng)商說(shuō)，我怎么辦？我去退給海外？這樣事情的發(fā)生，顯然意味著海底撈亟待進(jìn)行組織變革。
2016年年中，海底撈重組了內(nèi)部組織，實(shí)行扁平化管理，共設(shè)總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳四個(gè)組成部分。
總部控制門(mén)店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略、食品安全、信息技術(shù)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理以及門(mén)店考核等，以保障標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；鲩L(zhǎng)。
教練團(tuán)隊(duì)為店長(zhǎng)提供指導(dǎo)、建議及評(píng)估，目前共有13名教練，直接向首席運(yùn)營(yíng)官報(bào)告。
門(mén)店自主選擇教練，教練的薪酬與整體利潤(rùn)的增長(zhǎng)量掛鉤，從而保證教練給予門(mén)店充分的指導(dǎo)和支持。
餐廳直接向總部管理層匯報(bào)，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)餐廳的日常營(yíng)運(yùn)管理，包括人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理、培養(yǎng)新店長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)新餐廳等，店長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)餐廳方面有高度的自主及決策權(quán)。
店長(zhǎng)薪酬與餐廳的業(yè)績(jī)、培養(yǎng)新店長(zhǎng)及開(kāi)設(shè)新餐廳的能力掛鉤。
鄰近的餐廳組成抱團(tuán)小組，一般由5至18 家餐廳組成，通常以存在師徒關(guān)系的門(mén)店為主，并以有能力的店長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)。
抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳互助，共享信息和資源，共同解決區(qū)域問(wèn)題，拓展及經(jīng)營(yíng)新店，并進(jìn)行落后店輔導(dǎo)，通過(guò)自我管理，提高整體管理效率。
目前海底撈已成立37個(gè)抱團(tuán)小組，涵蓋超過(guò)300家餐廳。
二、沒(méi)有天花板的晉升機(jī)制
對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，基層的員工很難進(jìn)入管理層。尤其對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)講，管理者往往認(rèn)為基層的員工素質(zhì)偏低，不能勝任管理工作。所以對(duì)基層的員工來(lái)說(shuō)，主管層與他們之間隔著一道難以逾越的鴻溝，這種現(xiàn)象在人力資源領(lǐng)域也被稱為玻璃天花板效應(yīng)。
海底撈就很好地打破了玻璃天花板。在海底撈，全部管理者都是從基層做起，即使是外聘的管理人員，也要用輪崗的方式到基層鍛煉，讓每一個(gè)員工都熟悉各個(gè)領(lǐng)域的崗位，根據(jù)每一個(gè)員工的喜好進(jìn)行不同的培訓(xùn)，從而讓工作場(chǎng)所變成企業(yè)管理的“商學(xué)院”。
在海底撈，公司會(huì)給每一個(gè)員工明確提出晉升途徑：管理線、技術(shù)線、后勤線。這三條途徑讓每一個(gè)員工擁有了晉升的機(jī)會(huì)，并且甚至是店長(zhǎng)也必須得從服務(wù)員做起，逐步晉升上來(lái)。因此，在海底撈，幾乎全部的店長(zhǎng)都為內(nèi)部層層晉升，在日常運(yùn)營(yíng)中擁有高度自治權(quán)，員工一旦晉升為店長(zhǎng)，就有機(jī)會(huì)享有門(mén)店的業(yè)績(jī)提成。
海底撈這樣的晉升途徑讓有才能和理想的員工，在海底撈找到自己的希望。在這里，只要你有才能，即使你今天當(dāng)上了店長(zhǎng)，明天還能當(dāng)上區(qū)域經(jīng)理或更大的發(fā)展空間。只要你想，海底撈就是你展現(xiàn)美好人生的舞臺(tái)。
三、獨(dú)特的師徒制度
在海底撈，有種獨(dú)特的“師徒制度”，店長(zhǎng)不僅可以享有自己門(mén)店的提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門(mén)店中獲得更高比例業(yè)績(jī)提成。這讓店長(zhǎng)愿意培養(yǎng)徒弟，并指導(dǎo)他們開(kāi)拓新店。“師徒制度”被海底撈稱為自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心、裂變式增長(zhǎng)。
店長(zhǎng)的徒弟成為新店長(zhǎng)后，“師傅店長(zhǎng)”就可以獲得其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；或者其管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟管理餐廳利潤(rùn)的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。
海底撈在2017年開(kāi)了98家店，2018年上半年新開(kāi)71家，這其中分別有58家、34家由現(xiàn)任店長(zhǎng)建議開(kāi)設(shè)。而海底撈在2016年只開(kāi)了30家店。這是因?yàn)?016年中期，海底撈重組內(nèi)部結(jié)構(gòu)，扁平化管理之后，就開(kāi)始了師徒裂變式的開(kāi)店之路。
事實(shí)上，在海底撈工作并不輕松，要從5萬(wàn)多名員工中脫穎而出，成為店長(zhǎng)也并不容易。但在“師傅”以及“利益”的鼓勵(lì)下，海底撈的員工都很拼命。
四、海底撈的門(mén)店考核
考核方面, 海底撈首創(chuàng)將經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的全部范圍分為五大部分, 分別對(duì)應(yīng)五種顏色的績(jī)效考核卡片：紅卡對(duì)應(yīng)服務(wù)，黃卡對(duì)應(yīng)出品，白卡對(duì)應(yīng)設(shè)備，綠卡對(duì)應(yīng)食品安全，藍(lán)卡對(duì)應(yīng)環(huán)境衛(wèi)生。其中，出品、設(shè)備、食品安全和環(huán)境安全四個(gè)部分能夠量化考核, 服務(wù)方面則難以做到準(zhǔn)確量化。
在紅卡的考核內(nèi)容上, 包括服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度將從上菜速度、買(mǎi)單速度和出現(xiàn)客人投訴時(shí)的處理速度這三個(gè)維度來(lái)考核。海底撈采用的考核方式是由上級(jí)考核下級(jí), 再由專門(mén)的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)完成對(duì)上級(jí)的考核�？�(jī)效考核團(tuán)隊(duì)由富有工作經(jīng)驗(yàn)的老員工組成, 其中很多成員都曾有過(guò)擔(dān)任店長(zhǎng)的經(jīng)歷。具體的考核內(nèi)容主要圍繞客人、服務(wù)員和管理者三大維度展開(kāi):比如在等候區(qū)時(shí), 客人的情緒如何, 是否存在東張西望到處找人, 甚至大吼大叫的情況, 進(jìn)入就餐區(qū)后, 客人是否存在高聲呼叫服務(wù)員的現(xiàn)象;再比如服務(wù)員是否存在聊天、打盹的現(xiàn)象, 就餐區(qū)衛(wèi)生的保持情況如何，管理者是否存在聊天、打盹的現(xiàn)象�？己酥蟮拇蚍�, 海底撈采取的是小區(qū)給門(mén)店打分的方式�？紤]到每個(gè)區(qū)打的分值不一樣, 便采用了絕對(duì)值判斷法, 將分?jǐn)?shù)設(shè)為A、B、C三個(gè)等級(jí)。打分機(jī)制推出后, 員工之間形成了一種無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系, 每個(gè)人都在努力地提高績(jī)效的分?jǐn)?shù)�？�(jī)效考核結(jié)束后，海底撈會(huì)派遣相關(guān)人員和被考核者 (尤其是那些不認(rèn)同考核結(jié)果的人) 及時(shí)進(jìn)行溝通。
在考核結(jié)果的運(yùn)用上，海底撈將門(mén)店考核結(jié)果分成A，B，C 三個(gè)等級(jí)，一旦存在食品安全事故，則自動(dòng)評(píng)為C店。
A級(jí)店是要表彰的， A 級(jí)店長(zhǎng)可優(yōu)先選擇新餐廳項(xiàng)目，店長(zhǎng)的徒弟在成為新店長(zhǎng)方面有優(yōu)先權(quán)。
B級(jí)店被認(rèn)為表現(xiàn)尚可，但仍有改善空間。
C級(jí)店不扣錢(qián)，在下季度不能開(kāi)新店，鼓勵(lì)其店長(zhǎng)接受教練為期六個(gè)月的管理培訓(xùn)以改善餐廳績(jī)效。
如果C級(jí)店在過(guò)去一年曾被評(píng)為C級(jí)且已接受教練輔導(dǎo)的，則可能會(huì)被免除店長(zhǎng)職位。
店長(zhǎng)被淘汰的，店長(zhǎng)的師傅也會(huì)受到懲罰。
五、海底撈的薪酬體系
海底撈最早采用的是傳統(tǒng)的“固定工資+獎(jiǎng)金”薪酬模式， 這一點(diǎn)與大多數(shù)餐飲企業(yè)類似。后來(lái)，海底撈實(shí)施績(jī)效考核，將員工收入與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤。隨著企業(yè)效益不斷擴(kuò)大，海底撈還將分紅機(jī)制引入到薪酬體系之中，但是, 并非所有員工都能參與分紅, 分紅的標(biāo)準(zhǔn)還是績(jī)效考核：A級(jí)員工分大部分, B級(jí)員工分少部分，C級(jí)員工沒(méi)有分紅。
雖然如此，但是作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，海底撈基層員工的工資很低，想要留住他們必須漲工資，可是漲薪對(duì)于海底撈也是困難重重，據(jù)悉，海底撈的人力成本占總營(yíng)業(yè)額的27.5%。
怎么辦？海底撈開(kāi)始改變薪酬體系，將原來(lái)的固定工資變成了計(jì)件工資。
海底撈在試點(diǎn)計(jì)件工資前，西安的一家店共有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時(shí)是6人，周末8人（加兩個(gè)鐘點(diǎn)工）。實(shí)行計(jì)件工資前人手經(jīng)常不夠，上菜窗口有菜沒(méi)人傳。
實(shí)現(xiàn)計(jì)件工資后，比如非管理層員工傳菜0.4元/盤(pán)，服務(wù)生3元/顧客等，上菜窗口變成人在排隊(duì)等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來(lái)端菜了。
實(shí)行了兩個(gè)月后，店員從240人降到180人。公司店支出沒(méi)變，但員工平均收入增長(zhǎng)30%，效果顯著。
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