人力資源管理簡(jiǎn)史

　　在我們平凡無(wú)奇的學(xué)生時(shí)代，很多人都經(jīng)常追著老師們要知識(shí)點(diǎn)吧，知識(shí)點(diǎn)也不一定都是文字，數(shù)學(xué)的知識(shí)點(diǎn)除了定義，同樣重要的公式也可以理解為知識(shí)點(diǎn)。為了幫助大家更高效的學(xué)習(xí)，以下是小編整理的人力資源管理簡(jiǎn)史，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　人力資源管理簡(jiǎn)史

　　萌芽時(shí)期(1910 年)

　　人力資源管理可以追溯至公元前18 世紀(jì)的漢謨拉比法典。這部法典中記錄著在我們今天看來(lái)是最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。繼1436 年威尼斯兵工廠之后，出現(xiàn)了更為復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，根據(jù)所從事工作的自然情況，將工資劃分為計(jì)時(shí)工資率(per diem rate)和計(jì)件工資率(per piecework rate)。

　　科學(xué)管理時(shí)期(1910 年一1940 年)

　　20 世紀(jì)初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所謂的科學(xué)管理原理，并有意地把管理看作是一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科領(lǐng)域，并使這門(mén)學(xué)科專業(yè)化。事實(shí)上，在此期間，“效率專家”(efficiency expert)這一術(shù)語(yǔ)出現(xiàn)了，科學(xué)管理理論強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，并為此引入了時(shí)間一動(dòng)作研究，去掉任何多余的動(dòng)作，以提高工作效率。

　　在1916 年，亨利法約爾(Henri Fayol)提出了過(guò)程管理方法。這種科學(xué)管理方法的主要特點(diǎn)是把強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工人的工作績(jī)效，轉(zhuǎn)變到強(qiáng)調(diào)提高管理技能技巧(skills)上來(lái)。

　　后來(lái)，埃爾頓梅約(Elton Mayo)于l927 年進(jìn)行工作研究。他以加利福尼亞州霍桑的西方電氣公司為背景進(jìn)行試驗(yàn)。這一著名的霍桑試驗(yàn)研究表明，由于員工認(rèn)識(shí)到參與試驗(yàn)的重要性，即使在不利于身體健康的環(huán)境中進(jìn)行工作，他們的勞動(dòng)效率也不會(huì)降低。這說(shuō)明激勵(lì)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率具有重要的作用。

　　人際關(guān)系時(shí)期(1940 年1960 年)

　　這一時(shí)期的主要標(biāo)志也許就是西伯拉罕馬斯洛(AbrahamMaslow) 于1954 年提出的人類需要層次理論。這一理論提出，員工(實(shí)際上是任何個(gè)人，包括職業(yè)性的和非職業(yè)性的)在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者，應(yīng)該了解每一位下屬的需要層次，以個(gè)人需求為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，從而達(dá)到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。

　　然而這一理論有兩個(gè)根本性的局限：

　　(1)這一理論假定在較低層次的需要滿足以后，才能上升到較高層次的需要。盡管這在技術(shù)上是真實(shí)的，然而各種需要的滿足不僅具有先后順序，事實(shí)上，還具有并存性。一個(gè)人盡管還沒(méi)有滿足安全需要，就可能已經(jīng)滿足了其自尊的需要。

　　(2)這一理論假定各種需要的順序是準(zhǔn)確的和適用的。很清楚的是，文化會(huì)使以上假設(shè)產(chǎn)生差異。一個(gè)典型歐洲血統(tǒng)的美國(guó)人，可能在先滿足生存需要之后，才去追求自己實(shí)現(xiàn)的需要。與此正好相反，一個(gè)典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

　　馬斯洛論管理者可以采用下面的“激勵(lì)”要素，來(lái)滿足員工的不同需要：

　　第一級(jí)：生存需要 提高工資

　　獎(jiǎng)金

　　改善工作條件

　　定期醫(yī)療檢查

　　娛樂(lè)

　　第二級(jí)：安全需要 享有優(yōu)先股權(quán)

　　保險(xiǎn)

　　職業(yè)穩(wěn)定

　　口頭承諾和書(shū)面承諾

　　晉升

　　第三級(jí)：歸屬需要 邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合

　　有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組

　　有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)成員

　　成為俱樂(lè)部組織成員

　　工作輪換

　　第四級(jí) 自尊需要 獎(jiǎng)勵(lì)

　　表?yè)P(yáng)

　　授予稱號(hào)

　　公開(kāi)場(chǎng)合露面

　　為管理委員會(huì)服務(wù)

　　第五級(jí) 自己實(shí)現(xiàn)的需要

　　帶薪休假

　　領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組

　　受教育的機(jī)會(huì)

　　承擔(dān)教學(xué)任務(wù)

　　承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)

　　1960 年，道格拉斯麥格雷戈(Douglas Mc Gregor)提出了X 的理論和Y的理論。X 的理論闡述了獨(dú)裁式的管理風(fēng)格，而Y 的理論則闡述了民主式的管理風(fēng)格。根據(jù)人類行為假設(shè)，不論我們是否承認(rèn)，都存在著某些管理風(fēng)格。獨(dú)裁式的和監(jiān)督式的管理風(fēng)格，反映了x 的理論的思想;而參與式的、社團(tuán)式的管理風(fēng)格，則體現(xiàn)了Y 理論的思想。

　　人本心理學(xué)時(shí)期(1960 年一1970 年)

　　在這10 年期間，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、勞勒(Lawler)和其他人撰寫(xiě)了大量有關(guān)“期望值”理論的文章，主張通過(guò)使用適當(dāng)?shù)募��?lì)手段，管理者能夠有效地激勵(lì)員工達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。與此同時(shí)，勞倫斯(Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人發(fā)表了大量有關(guān)“權(quán)變理論”的文章，他們指出：不存在普遍適用的“最好的模式”或唯一的管理方式，應(yīng)當(dāng)依賴于特定的環(huán)境而定。管理風(fēng)格甚至于不排除所謂的“對(duì)待傻瓜蛋”的方式(KITA方式一Kick In The Ass，意為：死罷，蠢驢!)。赫茨伯格(Herzberg)采用了這一術(shù)語(yǔ)時(shí)指出，為了處理某一特殊類型的工人或工作環(huán)境，即使是對(duì)好人，有時(shí)，也不得不使用一種較為嚴(yán)厲的管理方式。

　　我們?nèi)绾螠y(cè)量與人的個(gè)性類型有關(guān)的管理方式或工作方式呢?在20 世紀(jì)60 年代初，邁爾斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫婦倆提出一種在人力資源領(lǐng)域里最常用的測(cè)試工具，即“邁爾斯-布里桔斯個(gè)性類型目錄”(MBTI)。

　　這種工具以卡爾伽格(Carl Jung)的“心理形象論”為基礎(chǔ)，根據(jù)四個(gè)方面的特征，人們可對(duì)自己的個(gè)性進(jìn)行自己檢驗(yàn))，從而形成16 種不同的組合，即16 種可能的個(gè)性類型：

　　(1)與環(huán)境相互影響的外向型，與內(nèi)省的內(nèi)向型相對(duì)應(yīng);

　　(2)概念化思考與內(nèi)在真情實(shí)感相結(jié)合的直覺(jué)型，與根據(jù)外在變化環(huán)境而思考的感覺(jué)型相對(duì)應(yīng);

　　(3)強(qiáng)調(diào)個(gè)人評(píng)價(jià)的感情型與客觀務(wù)實(shí)的思考型相對(duì)應(yīng);

　　(4)無(wú)預(yù)定目標(biāo)的理解型與有目標(biāo)范圍做事的判斷型相對(duì)應(yīng)。

　　系統(tǒng)管理時(shí)期(1980 年)

　　系統(tǒng)管理時(shí)期幾乎與主題為“全面質(zhì)量管理”的時(shí)期相一致�！叭�面質(zhì)量管理”的理論基石包括持續(xù)改進(jìn)，制定長(zhǎng)期目標(biāo)，授與雇員權(quán)力，利用團(tuán)隊(duì)精神等方法。

　　那些杰出的“全面質(zhì)量管理”(IOM)的權(quán)威們，雖然在“怎樣完成工作”的方式上觀點(diǎn)有所不同，但他們都一致地認(rèn)為：“第一次就做好”(Do it right the first time)，并且滿足甚至超過(guò)顧客的期望是必需的。“第一次就做好”同以顧客為中心是一致的，除了這一事實(shí)之外，糾正或消除缺陷所花的費(fèi)用，同事先就避免缺陷所花的費(fèi)用相比，前者比后者要大得多。全面質(zhì)量管理權(quán)威菲利普克勞斯比(Philip Crosby)認(rèn)為，糾正或消除缺陷所花的費(fèi)用約占總收入的四分之一。

　　“水平比較法”(benchmarking)是全面質(zhì)量管理中廣泛使用的一個(gè)概念。它鼓勵(lì)管理者去觀察其他組織同行的做法，并從中學(xué)到改善自己組織績(jī)效的方法。人們也許會(huì)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)者不可能同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享這些方法，然而在集團(tuán)內(nèi)或者不相關(guān)的行業(yè)卻是可能的。你向同行要求獲得信息，也應(yīng)該為你的同行提供相類似的信息。這是規(guī)矩。

　　與全面質(zhì)量管理相關(guān)的一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是縮短生產(chǎn)周期。在生產(chǎn)過(guò)程中，通過(guò)減少失誤和返工時(shí)間，一批產(chǎn)品就能更快地生產(chǎn)出來(lái)，更早地投入市場(chǎng)。與此相同的是，要強(qiáng)調(diào)任務(wù)的價(jià)值或者效用，為了實(shí)現(xiàn)這一目的，據(jù)說(shuō)摩托羅拉(Motorola)公司的一位質(zhì)量專家就在他的語(yǔ)音信箱上留言道：“如果你所說(shuō)的能夠增加你或我的價(jià)值，就請(qǐng)留言;如果不是，現(xiàn)在就請(qǐng)掛斷電話!”

　　日本制造業(yè)的巨大成功，在很大程度上應(yīng)歸功于全面質(zhì)量管理方面的努力�！叭�面質(zhì)量管理”是早年由美國(guó)人愛(ài)德華茲戴明(W. Edwords Deming)介紹到日本的。美國(guó)在這方面的表現(xiàn)相對(duì)不佳。我們知道，事實(shí)上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技聯(lián)盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)設(shè)立了以他的名字命名的、最有聲望的國(guó)家質(zhì)量控制獎(jiǎng)：戴明獎(jiǎng)，以表示對(duì)他的尊重。此外，只有獲得戴明獎(jiǎng)的人，才有資格入選此后30 年設(shè)立的日本質(zhì)量控制獎(jiǎng)(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世譯者注)拒絕與沒(méi)能很好地學(xué)習(xí)他的方法的經(jīng)理們合作。戴明的主要觀點(diǎn)是：

　　1、趕走恐懼感

　　2、擺脫數(shù)字式的目標(biāo)(如定額)

　　3、在職培訓(xùn)

　　4、淡化短期利潤(rùn)

　　過(guò)了10 年左右，菲利普，克勞斯比(Philip Crosby)在質(zhì)量控制中推廣“無(wú)缺陷”(Zero defects)方法。這種方法是把百分之百的無(wú)缺陷作為目標(biāo)�？藙谒贡日J(rèn)為：建立“可以接受”的缺陷水平，必然會(huì)導(dǎo)致自己滿足于這一水平的結(jié)果。如果員工知道在某一缺陷水平上是“可行”的話，他們就會(huì)把這一缺陷水平作為“標(biāo)準(zhǔn)”。當(dāng)然，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只是次優(yōu)的。

　　關(guān)于克勞斯比有這樣一個(gè)故事：在出席他女兒的豪華婚禮時(shí)，即使只是一杯賀酒他也沒(méi)有喝。他解釋說(shuō)：“無(wú)缺陷”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)他正在節(jié)食，如果在一個(gè)特殊的場(chǎng)合就犯戒，會(huì)造成無(wú)缺陷上的小錯(cuò)誤。 需要說(shuō)明的是，無(wú)缺陷還涉及到一個(gè)跨文化的理念。迄今為止，它可以用作一種“推銷觀點(diǎn)”讓顧客接受。在某些文化中，無(wú)缺陷是異化的概念，與人們認(rèn)為人的身上存在著缺點(diǎn)的信仰不同。所以，具有諷刺意味的是，無(wú)缺陷方針使組織在更好地滿足顧客要求的同時(shí)，與顧客的交流卻不像預(yù)期的那樣成功。與戴明同時(shí)代的約瑟夫朱蘭(Joseph Juran)把“顧客”這一概念擴(kuò)展到企業(yè)實(shí)體內(nèi)部，例如相互協(xié)作的工作之間。在生產(chǎn)線上，當(dāng)工人A傳遞給工人B 一件未完工的產(chǎn)品時(shí)，工人B 就成為工人A 的“顧客”。實(shí)際上，組織內(nèi)任何一個(gè)接受幫助和服務(wù)的人，都可以把別人看成是“顧客”。朱蘭強(qiáng)調(diào)了解決問(wèn)題小組和“頭腦風(fēng)暴”小組的作用和價(jià)值。與戴明不同的是，朱蘭認(rèn)為，恐懼能產(chǎn)生積極的激勵(lì)效果。在1981 年，威廉奧奇(William Ouchi)提出了Z 理論的概念，它融合了美國(guó)和日本的管理風(fēng)格(這也許是前面所述的X 的理論和Y 的理論的混和物)。他所提出的Z 理論，包括各層次的管理人員和所有工人進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，理解組織目標(biāo)，減少分工和利潤(rùn)分配方面的內(nèi)容。

　　人力資源經(jīng)理是怎么看求職簡(jiǎn)歷

　　關(guān)鍵1：教育背景

　　名校、與崗位要求相關(guān)的專業(yè)，當(dāng)然是教育背景中最好的“亮點(diǎn)”。如果你的學(xué)校不夠響亮，你不妨費(fèi)些筆墨著重介紹一下，把學(xué)校網(wǎng)站上的宣傳資料撿“閃亮”的，寫(xiě)上一點(diǎn)，比不寫(xiě)要強(qiáng)。

　　如果你的專業(yè)與應(yīng)聘的崗位不太相關(guān)，不對(duì)口，你就需要著重寫(xiě)你的興趣與愛(ài)好，寫(xiě)你的課外學(xué)習(xí)，寫(xiě)你為你應(yīng)聘的目標(biāo)崗位專門(mén)做的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備與積累，如：參加崗位相關(guān)的業(yè)余培訓(xùn)、參加相關(guān)比賽、參加相關(guān)社團(tuán)活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)、參加相關(guān)的社會(huì)實(shí)踐等等。

　　關(guān)鍵2：企業(yè)背景

　　同樣，相關(guān)行業(yè)的名企當(dāng)然是“亮點(diǎn)”。同樣，如果你所工作的企業(yè)名氣不夠響亮，你也不妨費(fèi)些筆墨著重介紹一下，把公司網(wǎng)站上的宣傳資料撿“閃亮”的，寫(xiě)上一點(diǎn)，比不寫(xiě)要強(qiáng)。如果你所工作的企業(yè)與應(yīng)聘企業(yè)不同行業(yè)，你就需要著重寫(xiě)你的興趣與愛(ài)好，你的業(yè)余培訓(xùn)，寫(xiě)你為你應(yīng)聘的崗位而做的準(zhǔn)備與積累，如：兼職工作、崗位引導(dǎo)人、工作以外的師傅等等。

　　如果招聘的企業(yè)不是校園招聘，通常不會(huì)找完全沒(méi)有崗位相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人，你如果沒(méi)有相關(guān)的工作經(jīng)歷，你的簡(jiǎn)歷又會(huì)打上一個(gè)“弱”的標(biāo)簽。

　　兩個(gè)“弱”一相加，你的簡(jiǎn)歷就基本沒(méi)有可能再被看下去，就被“Pass”(放棄)了。

　　關(guān)鍵3：職位、能力與業(yè)績(jī)

　　考察你以前工作的職位、能力與業(yè)績(jī)，人力資源經(jīng)理的主要目的是：判斷你的工作經(jīng)歷是否支能夠持你在新的崗位上勝任并做出業(yè)績(jī)。

　　你的簡(jiǎn)歷中如果包括大量的數(shù)據(jù)與事實(shí)說(shuō)明你的工作能力、你為原公司做出的貢獻(xiàn)，那不僅能抓住人力資源經(jīng)理眼球，還能使其為之興奮，這樣“強(qiáng)”的簡(jiǎn)歷何愁不得到面試機(jī)會(huì)?

　　關(guān)鍵4：信譽(yù)

　　如果你能為你自己的業(yè)績(jī)提供有力的證明，提供你在原公司的工作信譽(yù)，你還會(huì)為簡(jiǎn)歷加一個(gè)“強(qiáng)”的標(biāo)簽。

　　例如：你在應(yīng)聘的時(shí)候能夠拿出前任老板的推薦信，在推薦信上，前任老板充分地肯定了你的工作;或者，你所做過(guò)的成功案例，已經(jīng)成為業(yè)界的一個(gè)知名案例;或者，你能拿出切實(shí)可信的銷售數(shù)據(jù)、工作數(shù)據(jù)，說(shuō)明你的工作成績(jī)，等等，這些都足以為你的簡(jiǎn)歷加分。

　　關(guān)鍵5：人際關(guān)系

　　同樣，如果你在原公司的工作為你在行業(yè)內(nèi)積累了深厚的“人脈”，你會(huì)為簡(jiǎn)歷再加一個(gè)“強(qiáng)”的標(biāo)簽。

　　人力資源管理的定義

　　資深獵頭顧問(wèn)鐘克峰先生認(rèn)為：人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

　　人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、組合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。

　　人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　根據(jù)定義，可以從兩個(gè)方面來(lái)理解人力資源管理，即：

　　1、 對(duì)人力資源外在要素—量的管理。對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

　　2、對(duì)人力資源內(nèi)在要素—質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對(duì)個(gè)體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到組織目標(biāo)。

　　現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國(guó)家法律及政府政策的影響。它作為近20年來(lái)出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說(shuō)來(lái)，存在以下一些區(qū)別：

　　1、 傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

　　2、傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開(kāi)發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

　　3、傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門(mén)單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門(mén)的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門(mén)逐漸成為決策部門(mén)的重要伙伴，從而提高了人事部門(mén)在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門(mén)的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門(mén)的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對(duì)人的管理水平和素質(zhì)。所以說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。

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