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怎樣提升企業(yè)管理能力
管理能力，是指一系統(tǒng)組織管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力等的總稱，從根本上說就是提高組織效率的能力。那么怎樣提升企業(yè)管理能力呢？下面由小編為大家整理的提升企業(yè)管理能力的方法，希望可以幫助到大家！
一、企業(yè)競爭力
企業(yè)競力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，他主要包括企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、協(xié)調(diào)組織能力、對外影響和應(yīng)變能力。其基本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者或客戶得到好于、高于競爭對手不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。如企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理模式落后、市場機制不健全、管理層的失職、人才和人力資源的缺陷等，這些問題都嚴重制約企業(yè)競爭力的進一步提高。因此企業(yè)要在市場中立足于不敗之地就必須從這些問題入手，以強化和提高企業(yè)的競爭力。
二、加強管理能力和企業(yè)文化的培養(yǎng)
1、管理者是企業(yè)的主線，管理能力是狹義的“企業(yè)核心能力”，直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和企業(yè)發(fā)展的前景，同時也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，在市場競爭的大環(huán)境中，企業(yè)的管理能力決定著企業(yè)的興衰，對企業(yè)進行規(guī)范化的科學管理，在管理中不斷創(chuàng)新是增強企業(yè)的適應(yīng)能力、發(fā)展能力、競爭能力的重要基礎(chǔ)。提高企業(yè)的管理能力，首先，要有一個高執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊；其次，還要有一支專業(yè)性極強的銷售管理隊伍；最后，還要建立一套能夠使企業(yè)不斷發(fā)展創(chuàng)新的管理機制，以適應(yīng)變化詭異市場競爭。
2、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的精神核心內(nèi)容。企業(yè)的聲譽、名譽和形象都是企業(yè)文化的外在體現(xiàn)。企業(yè)要樹立起具有自有特色的企業(yè)文化，融入企業(yè)的管理理念和發(fā)展愿景。
三、加強人才和人力資源的開發(fā)
企業(yè)競爭歸根到底就是人才的競爭，對于企業(yè)來說，人才和人力資源即是核心競爭力強弱的重要標志，我們必須重視企業(yè)人才的培養(yǎng)，對于不同人才要采取不同的留任政策。
對企業(yè)員工進行企業(yè)文化的培養(yǎng)和深度素質(zhì)培訓(xùn)，提高企業(yè)員工整體素質(zhì)的適應(yīng)性。首要是員工要有與企業(yè)風雨同舟共命運的創(chuàng)業(yè)意識。二是注重強化員工的思想道德和自身素養(yǎng)。三是陪養(yǎng)員工的團隊精神。應(yīng)對未來的嚴峻挑戰(zhàn)，提高企業(yè)競爭力，核心問題是要有一支保持企業(yè)活力的管理團隊和員工隊伍。
四、激勵制度的轉(zhuǎn)變
發(fā)放年終獎勵是我們企業(yè)多年不變的激勵模式，年終獎的發(fā)放與否，應(yīng)該是有利潤就發(fā)獎，沒有利潤就不發(fā)獎。如果沒有利潤都發(fā)獎，這樣對企業(yè)來說是不負責任的。年終獎的發(fā)放應(yīng)該有具體的計算標準，即年度要跟季度掛鉤，季度要跟月度掛鉤，這樣一種掛鉤模式是年終獎發(fā)放的重要依據(jù)，并不是管理者本身憑感覺認為，事實上，即便發(fā)了年終獎，可以肯定的說公司員工不可能百分百滿意。不過作為我們企業(yè)來講，應(yīng)該改變這種模式，逐漸建立一套激勵與績效考核相結(jié)合的制度化管理模式，盡量把制度本身和結(jié)果透明化。完善績效考核和管理機制的過程之中，年終獎只能作為激勵體系中的一部分。就我們企業(yè)經(jīng)營而言，無論好的還是壞的績效結(jié)果，年終都是無法改變的，從這個意義上講過程考核激勵比年終獎更重要。
五、提高團隊的銷售執(zhí)行力
�。ㄒ唬┙ǘ藴剩核^標準，即是用來判定某一事物的根據(jù)、衡量事物的準則。如：產(chǎn)品標準、陳列標準、拜訪客戶標準、售點執(zhí)行標準、產(chǎn)品分銷標準等等。
在團隊管理中，由于每個人員的技能、態(tài)度都不相同，他們對接受主管的指示都有著不同的理解，對于技能好領(lǐng)悟能力強的人員，做出的效果可能達到主管要求的80%或更好，技能弱領(lǐng)悟力差的人員，做出的結(jié)果必定是花樣百出，影響工作效率。因此，作為銷售經(jīng)理，協(xié)助區(qū)域主管建立起一個完善的人員工作執(zhí)行標準至關(guān)重要，如：人員拜訪標準、渠道售點執(zhí)行標準、產(chǎn)品分銷標準、促銷品的管理標準等；正所謂，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，有了衡量工作的標準，團隊人員才會按標準有目標地去做好每一項工作，主管才能有衡量團隊人員工作優(yōu)劣的標準，在團隊的績效考核管理中才可以做到公平、公正！
（二）嚴格執(zhí)行，在建立團隊各項標準之后，我們不可以高枕無憂。當然不是，而要建立標準，這才開始是團隊管理的第一關(guān)鍵步驟，要想取得成果，就得一絲不茍地執(zhí)行下去，就需要解決三個問題：
首先，解決人心，人人都說標準很重要，標準能提高團隊效率，人員管理起來更輕松，團隊執(zhí)行力會提高等，但是，如果主管和團隊人員沒有意識到這個問題，他不認為這樣的可以給團隊執(zhí)行帶來好的結(jié)果，這就需要經(jīng)理去做進一步的溝通，最好能提供一些其它區(qū)域的成功案例，因為銷售團隊都喜歡比，看到其它團隊這樣做能帶來好處，當然會迅速去復(fù)制與學習；因此，只有主管明白了其中的道理，他才會去用心引導(dǎo)每一位團隊人員，做到人人能理解，工作有動力。
其次，需要較真，讓每一個團隊人員按照制定的各項標準去執(zhí)行，作為主管與經(jīng)理就要做到較真，千萬不能放水，“你今天放一碗水，明天下屬就給你放一缸”，只有嚴格去要求下屬，才可以得到最后所期望的結(jié)果，對員工較真他們才會引起重視，才會覺得現(xiàn)在的工作真得按標準做，并不是只做做樣子而已，而是堅決地去認真履行工作中的各項標準。
另外，堅決到底，很多團隊剛開始都設(shè)定了一個非常好的目標或標準，但往往最后有三種不同的結(jié)局：
1、堅持到一半放棄了，未達到目標；
2、堅持到最后，達到部分目標；
3、堅持到最后，實現(xiàn)目標。
因此，作為管理者，我們都希望團隊能做到第3點堅持到最后，實現(xiàn)目標，當然結(jié)果是快樂的，過程是痛苦的，要達到實現(xiàn)目標肯定會遇到不少困難，如：團隊中會有些人員覺得不適應(yīng)，甚至可能會有離職的風險，所以，告訴團隊人員做好心理準備，打長期的持續(xù)攻堅戰(zhàn)必不可少，堅持再堅持，才會取得最后的勝利！
�。ㄈ┍O(jiān)督檢查，在建立標準、嚴格執(zhí)行的過程中，作為團隊管理者，接下來需要做的一項工作就是監(jiān)督檢查，這一項是團隊最后是否實現(xiàn)目標必不可少的一個環(huán)節(jié)，主管和經(jīng)理需要行動起來，離開溫暖的辦公室，走到激烈競爭的市場上去，親臨一線去看看，不要坐在辦公室想當然，沒有這樣的好事，懶惰的主管必定帶不出一支優(yōu)秀的銷售隊伍。在市場上去觀察銷售人員是否按照制定的標準開展工作？售點陳列是否標準？產(chǎn)品分銷是否合格？庫存是否達標？一系列的問題，需要我們?nèi)ニ伎�，去總結(jié)，并找出人員在執(zhí)行過程中的差異與問題的共性，及時給予團隊人員提供指導(dǎo)幫助。
常用的檢查方式有兩種：
1、區(qū)域內(nèi)隨機檢查，不告訴任何人你現(xiàn)在哪兒，檢查什么地方，檢查什么人，這樣你得到的數(shù)據(jù)才會是最真實的，看到的才是沒有修飾過的人員執(zhí)行結(jié)果；一般檢查的內(nèi)容比如：重要項目檢查、產(chǎn)品覆蓋率、人員拜訪到達、生動化陳列、品牌顯現(xiàn)、價格、競品情況等。此項檢查重點是看銷售人員的工作態(tài)度；
2、協(xié)同銷售人員跟線檢查，與員工一起拜訪客戶，看其工作流程是否規(guī)范，是否按標準開展工作，與客戶溝通淡判有什么問題，整個工作過程中有哪些做得好和共性問題等；這項檢查重點是看員工的工作技能并給予指導(dǎo)。
最后，通過區(qū)域會議、團隊會議獎勵執(zhí)行標準的銷售人員，懲罰不按標準執(zhí)行的問題員工，不尋私、不偏袒，鼓勵團隊人員都行動起來，力爭最好，這樣一來市場執(zhí)行力提高了，團隊目標能輕松達成，人員績效拿得高了，工作動力更強了，主管熟練了，經(jīng)理就解放了，才會有更多的心思去放到整個區(qū)域市場的管理上去，去關(guān)注渠道協(xié)作、產(chǎn)品發(fā)展、客戶開拓、價格趨勢、競爭狀況、區(qū)域重點等，更好地做好區(qū)域指揮官的工作。
�。ㄋ模┘m正示范，在建立標準、嚴格執(zhí)行、監(jiān)督檢查的三項基礎(chǔ)上，作為管理者，以身作則、通過親身示范的人員指導(dǎo)方式就成了一項提高員工銷售技能的重要工作，因為團隊中的人員并不都是超人，一學就會，他們有很多問題需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，所以作為主管不但要學會挑問題、挑關(guān)鍵問題、更重要的是學會如何給員工做示范，通過言傳身教的示范方式讓下屬明白工作流程、銷售技能。
示范指導(dǎo)通常有兩種方式：
1、在辦公室模擬指導(dǎo)，可以由主管做示范給員工看，也可以讓員工相互變換角色進行模擬訓(xùn)練，以便讓團隊人員充分理解與實踐，相互分享，思考自己在開展工作過程中可能的問題并提前做好預(yù)防。
2、協(xié)同員工拜訪客戶過程，在對下屬的指導(dǎo)方式中，這個是最有效的一種指導(dǎo)方式，通過自己的示范，讓員工看到團隊所要求的執(zhí)行標準和要點，通過言傳身教的方式去影響每一位員工。
另外，在主管經(jīng)理糾正示范的以上兩種方式中，還需要把握的一個指導(dǎo)原則是：如果不會可以學習，做錯了可以重來，但一定不能再犯同樣的錯誤。
因此，作為一個區(qū)域管理者，通過持續(xù)地運用標準、執(zhí)行、監(jiān)督、示范的過程循環(huán)，努力去管理好自己的團隊，從現(xiàn)在開始就去運用提高團隊執(zhí)行力的各項技巧，做好“未雨綢繆”，提高人員技能，為實現(xiàn)區(qū)域的各項銷售指標的增長打下堅實的基礎(chǔ)！
搭建企業(yè)財務(wù)管理能力認證框架的辦法
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延更加豐富和廣泛，如并購重組、產(chǎn)融結(jié)合、資本運作、全面預(yù)算、套期保值、風險管控、績效評價以及管理信息化等。
而要全面衡量上市公司的財務(wù)管理能力，我們不僅要考慮投資、融資、經(jīng)營、收益所達到的某些數(shù)值和增長率，更應(yīng)該考察上市公司的財務(wù)制度、財務(wù)從業(yè)人員素質(zhì)、財務(wù)交流平臺等因素。
他山之石，可以攻玉。已有的國際財務(wù)管理權(quán)威認證體系或許能對我國上市公司財務(wù)管理能力認證體系的構(gòu)建，提供一些啟發(fā)。
企業(yè)財務(wù)需要診斷
浙江工商大學財務(wù)與會計學院副院長裘益政一直關(guān)注上市公司財務(wù)方面的研究。在他看來，雖然當前我國上市公司財務(wù)管理水平相對比較高，但其中還存在以下幾方面的問題。
重會計核算輕財務(wù)管理。企業(yè)財務(wù)部門還局限于傳統(tǒng)的會計核算，不開展或者只是小范圍進行財務(wù)管理活動，有的企業(yè)甚至只有財務(wù)報表，沒有財務(wù)分析。
缺乏財務(wù)制度。很多企業(yè)尤其是私營企業(yè)習慣于家長式管理，老板“一支筆”說了算，沒有財務(wù)制度，是否能報銷、是否能采購等等都取決于老板的感性決策。另外，有的企業(yè)雖然制定了相關(guān)財務(wù)制度，但是有制度卻輕執(zhí)行。
未引入現(xiàn)代管理理念和方法。
現(xiàn)代財務(wù)管理理念和方法發(fā)展很快，比如從過去的財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理；從傳統(tǒng)的績效考評到平衡積分卡；從資產(chǎn)凈利潤到經(jīng)濟附加值（EVA），從傳統(tǒng)現(xiàn)金管理到現(xiàn)金池、現(xiàn)金鏈理念；從傳統(tǒng)成本管理到全面價值管理等等。
另外，很多企業(yè)缺乏理財觀念，還處于財務(wù)事后管理的階段，未能充分利用現(xiàn)代金融提供的各種工具將財務(wù)部門由費用部門轉(zhuǎn)變成盈利部門。
“為促使企業(yè)提升財務(wù)管理水平，建立一套企業(yè)財務(wù)管理能力認證體系，對企業(yè)進行財務(wù)管理考核迫在眉睫�！濒靡嬲硎�。
國際權(quán)威認證體系的借鑒價值
東北財經(jīng)大學會計學院教授池國華表示：“國際上已在多個領(lǐng)域形成了成熟、完善的認證體系，學習這些國際權(quán)威認證體系，有助于我們從整體上把握體系的框架搭建、提高認證體系的可行性及完善指標體系的設(shè)置�！本唧w而言，這些體系包括ISO9000質(zhì)量認證體系、企業(yè)資信評級和商學院認證體系等。比如穆迪公司在企業(yè)資信評級方面有著非常成熟的評級方法和豐富的經(jīng)驗，其評級指標被眾多評級公司借鑒采納。
穆迪將其資信評級過程主要分為評級信息的收集和整理、評級分析和建議、評級委員會討論和投票、信用評級結(jié)論的發(fā)布以及跟蹤5個步驟，其指標設(shè)計主要基于以下四個基本原則：一是定性和定量相結(jié)合，強調(diào)定性分析。二是以對受評對象現(xiàn)有償債能力的靜態(tài)分析作為線索，側(cè)重對評級對象未來償債能力的分析評估，具體考慮了經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展趨勢、在行業(yè)中的競爭地位以及可能影響受評對象信用的兼并、法律訴訟、突發(fā)事件等因素。三是在財務(wù)分析中注重現(xiàn)金流量的分析和預(yù)測。四是在大量數(shù)據(jù)和實例積累基礎(chǔ)上，以同類企業(yè)為參考，強調(diào)全球評級的一致性。
體系構(gòu)建需考慮多重因素
以上國際三大權(quán)威認證體系無一不是建立在其認證主體權(quán)威性的基礎(chǔ)上。在我國建立上市公司財務(wù)管理能力認證體系的過程中，如何選擇合適的認證主體機構(gòu)？有業(yè)內(nèi)專家對此建議說：“我們應(yīng)當盡量選擇那些專業(yè)水平高且具有豐富經(jīng)驗的大型會計師事務(wù)所，由注冊會計師來出具財務(wù)管理能力認證審核報告，對促進財務(wù)管理能力認證體系建設(shè)將具有良好的推動作用。在保障認證主體高水平的同時，還應(yīng)注意避免出現(xiàn)認證機構(gòu)一家獨大的情況，努力使認證主體趨于多元化�！蹦壳拔覈鲜泄颈姸啵攧�(wù)管理水平也參差不齊，如果只設(shè)立單一的標準，很難囊括絕大部分上市公司，更難以對上市公司的財務(wù)管理能力進行有效區(qū)分，從而喪失引導(dǎo)效果。
對此，有專家建議，在建立和推行該認證體系的初期，不妨將認證客體劃分為幾個不同的等級，如可依據(jù)上市公司規(guī)模進行劃分。對于那些擁有較雄厚資本的大型上市公司，將其劃為高級，給它們制定的認證標準要相對嚴苛。而對于那些占用資金較小的上市公司，可采用相同的評估指標和評估手段，但卻以相對較低的標準來進行要求，最終根據(jù)標準等級的不同授予不同的認證結(jié)果。這樣可以讓更多的上市公司參與進來，都能夠接受認證體系的監(jiān)督和指導(dǎo)，從而可以擴大體系的影響力。
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