- 相關(guān)推薦
面試官教你招聘秘訣
招聘：我們要的是什么?--唐駿的成功能復(fù)制嗎?
去年在一次中央電視臺的某檔節(jié)目中，作為嘉賓之一，我得以近距離地觀察了號稱中國職業(yè)經(jīng)理第一人的唐駿。當時他還是盛大的總裁。盛大雖然是一家上市公司，但從管理風格上，還是一家比較典型的家族企業(yè)。而唐駿雖然頭頂微軟中國終身名譽總裁的桂冠，但他的職業(yè)經(jīng)歷并沒有在類似家族企業(yè)工作的積累。在外人看來，這樣的合作，其實蘊藏了很大的不確定性，包括對唐駿本人，都是一種風險。記得在節(jié)目現(xiàn)場的時候，唐駿始終告訴大家，他對自己在盛大的工作很滿意，認為自己做的也不錯，也沒有流露出哪怕一丁點的對盛大的負面評價。說實話，從現(xiàn)場的感覺來看，唐駿確實是一個職業(yè)化程度非常高，做事、說話的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直覺是，情況未必像他講述的那樣，或者說，有很多東西他沒有講。
08年五月份，我看到了一篇雜志關(guān)于唐駿的專訪，里面唐駿自己說到了在盛大的貢獻，其實主要就是幫助盛大完成上市。在雜志出版之時，唐駿已經(jīng)接受了另外一家民營企業(yè)的邀請，轉(zhuǎn)換門庭了，所以無論唐駿的講話，還是記者的分析，都透露出了較多的信息。至少，作為一個讀者，我的感覺是：唐駿在盛大，其實并沒有就盛大的管理體系本身做出很大的變革和調(diào)整，而把主要精力放在了幫盛大上市這項工作上。我們作為局外人，并不清楚陳天橋當時聘請?zhí)乞E，希望他主要做哪些工作，但我們可以肯定的是，一個企業(yè)的總裁，他的主要職責，恐怕不該僅僅是上市、IPO，即使上市這件事是一件極其重要的工作。
先把唐駿的例子放在一邊�；仡^看看我們開始提出的問題：招聘要的是什么?
這個問題，看起來不值一提。做招聘的人，不會連要干嘛都不清楚吧?但遺憾的是，根據(jù)我的經(jīng)驗，并不是所有的面試官都清楚地知道招聘的本質(zhì)何在。我們更多地是延續(xù)了過去的習慣做法和我們自以為正確的思路。缺乏對工作本質(zhì)的洞察，會使得我們在進行人員甄選的時候，難以做到把握真正的核心點，而更多地關(guān)注于問題的表象和我們自己的主觀感覺。
例如，我們在面試過程中，會了解對方的優(yōu)點、缺點、背景等，那么，招聘時，我們要的是什么?我們在選什么?是應(yīng)聘者的優(yōu)點?缺點?能力?背景?經(jīng)驗?還是思維?看起來都是，其實本質(zhì)上都不是。
從招聘的目標來說，我們關(guān)心應(yīng)聘者的年齡、性別、經(jīng)驗、背景、學歷、性格嗎?本質(zhì)上不關(guān)心。我們之所以要選人，歸根結(jié)底要的是，有人來把工作完成，或者希望能超額完成、超標準完成。如果要達到這樣的目的，意味著我們需要選擇具備能把工作超額完成的人。
如何判斷應(yīng)聘者是否具備了這樣的能力，或者具備形成這種能力的潛質(zhì)?這就變成了我們招聘過程中的判斷點。按照這樣的分析思路，其實就找到了招聘的兩個最重要的環(huán)節(jié)：首先，需要判斷什么樣的人才有可能把工作超額、超標準完成?其次，怎樣判斷一個人是否能達到上述的要求?對這兩個環(huán)節(jié)的分析，也是本書最核心和最重要的兩個部分。
判斷什么樣的人才能超標準完成工作，屬于招聘過程中的需求分析，這是選對人的基礎(chǔ)。面試中的所有問題，都應(yīng)該基于這種分析基礎(chǔ)。
比如，對于應(yīng)聘者優(yōu)點和特點的判斷，實際上是要把握應(yīng)聘者是否具備完成工作的能力和潛質(zhì);對其缺點的判斷，則是把握求職者的不足，在此基礎(chǔ)上看這種不足或弱點在多大程度上可能會影響工作;對其背景的判斷，則是通過看求職者現(xiàn)有的基礎(chǔ)程度如何，從而把握他或她是否有勝任工作的基本可能;看求職者的經(jīng)驗，則是要了解他/她能從經(jīng)驗中得到什么，通過對過去狀況的把握，去推論應(yīng)聘者在未來的發(fā)展可能性。而做這些判斷時，是需要有一個標準的，換句話說，我們不能以面試官的經(jīng)驗來做出判斷，而是必須有一個清楚的依據(jù)。這個判斷標準來自何處?來自于職位和工作的要求。
關(guān)于如何把握應(yīng)聘者的優(yōu)點和特點，在本書后面的章節(jié)中，將花大量篇幅進行分析。這里我們舉一個對缺點進行判斷的例子。
例如，我在前些年負責公司汽車快運業(yè)務(wù)的時候，會涉及到招聘一些跑長途的貨車司機。除了對司機的基本駕駛技能、經(jīng)驗、從業(yè)背景等進行考察之外，我們會很關(guān)注應(yīng)聘者是否喜歡打麻將、賭錢。打麻將是一種比較容易上癮的活動，這些年，隨著以前那些受過嚴格訓(xùn)練的老司機逐漸退出，從事長途貨車司機這類職業(yè)的人，自律性往往不如從事管理職位的人高。跑長途是一個比較容易出安全事故的職業(yè)，作為長途司機，保證休息是非常重要的，而一個對打麻將非常熱衷的司機，往往會因為打牌而使得睡眠難以保證，從而大大增加出現(xiàn)安全事故的幾率。因此，對于我們所招聘的長途貨車司機，只要應(yīng)聘者告訴我們他喜歡打麻將，或者我們了解到他是一個“麻友”，基本上就決定了他不會被錄用。
要強調(diào)的是，每個人都有缺點，再偉大的人也不例外。所以，我們在了解應(yīng)聘者的缺點的時候，一定要把握，應(yīng)聘者的缺點，是否和職位要求沖突?如果不沖突，就不應(yīng)該成為我們不錄用的理由。
有意思的是，有一次我去一家很大的網(wǎng)絡(luò)公司做內(nèi)訓(xùn)，在談到對應(yīng)聘者的缺點的考察的時候，我舉的是出納的例子。在我們一般人的印象里，對出納的一個重要要求，是細心或細致。顯然，一個粗心的應(yīng)聘者是不應(yīng)該被錄用的。但這個公司的同事告訴我，由于他們是一家在美國納斯達克上市的公司，內(nèi)部流程設(shè)計得比較嚴謹和規(guī)范，再加上過去的手工臺賬早已升級為計算機系統(tǒng)，而系統(tǒng)內(nèi)的每個環(huán)節(jié)又有精準的對內(nèi)控流程風險控制點的管控，使得他們公司對于出納在細心方面的要求，并不比別的職位來得更高。于是，在這個公司，我只好不再使用這個例子。
其實這件事反過來正好說明，對應(yīng)聘者的缺點的把握，一定是和職位的要求緊密結(jié)合在一起的，職位的要求本身，既有這個職位類別通常所需要達到的標準，也有由于公司的特點所決定的職位特性。按照職位類別所做的一般性的分析未必完全適用。
所以，概括起來，招聘實際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人。由于是對未來結(jié)果的預(yù)期，因此，需要根據(jù)其過去、現(xiàn)狀，通過有效的程序和方法，對應(yīng)聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。歸根結(jié)底，判斷的是應(yīng)聘者是否具備了所需的能力，以及能否在企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境中應(yīng)用這種能力的可能性。之所以要衡量應(yīng)用這種能力的可能性，是因為一個人再有能力，也必須要有適合他的土壤和環(huán)境，否則好種子也不會發(fā)芽。
想想國內(nèi)這些年，成功實現(xiàn)“空降”的職業(yè)經(jīng)理人多嗎?好像不多。為什么?在我看來，原因其實蠻簡單，不是那些職業(yè)經(jīng)理人不夠職業(yè)，而是他們“空降地點”的工作環(huán)境和企業(yè)文化不適合他們。但遺憾的是，這一點，并不是很多做招聘的人都意識到了。當然，那些把引入職業(yè)經(jīng)理人作為軟廣告，借此做秀或出名的企業(yè)除外。
近年來，接觸了不少的民營企業(yè)，這些民營企業(yè)，在經(jīng)過了十來年或更長時間的發(fā)展后，管理開始進入規(guī)范化階段，引入職業(yè)經(jīng)理人成為他們比較迫切的需求。但一些民營企業(yè)，在找人時，定位是曾經(jīng)在世界500強企業(yè)做過的，或者在國內(nèi)大的外資或合資企業(yè)工作過的經(jīng)理人員。其實這是很值得認真思考的一個問題。
從本意來說，這些民營企業(yè)希望引入外企的職業(yè)經(jīng)理人，能引入先進的管理理念，從而有效提高自身的管理水平。確實是非常樸實，也非常善良的愿望。但往往事與愿違。外企一般意義上，管理水平會比國有企業(yè)和民營企業(yè)高一些，而且客觀上說，國內(nèi)企業(yè)的管理提升，在初期，確實很多都是向外企學習而獲得的。但我們不要忘了，在我們眼里高不可攀的世界500強，他們的中國公司在他們內(nèi)部，只不過是一個地區(qū)性公司或分部而已。雖然中國的市場很大，但在那些高鼻梁、藍眼睛的CEO或總裁們眼里，在中國的子公司或辦事處，對整個集團來說，其意義是站在市場角度上看的，而從管理角度來看，更多地是要執(zhí)行整個集團的規(guī)定和政策。
這種現(xiàn)狀，決定了國內(nèi)外企的職業(yè)經(jīng)理人，在管理上，創(chuàng)新的空間是不大的，他們更多地是必須執(zhí)行國外總部所確定的框架和政策，無論他們自身有多強的創(chuàng)造力，發(fā)揮的空間并不大。這種管理模式下所培養(yǎng)出來的外企職業(yè)經(jīng)理人隊伍，比較共性的特點是執(zhí)行力相對較強，但各種體系的設(shè)計能力和建設(shè)能力偏弱，因為他們在這方面沒有太多成長和發(fā)揮的機會。
可民營企業(yè)要的是什么?不是找一個或幾個人來執(zhí)行過去的政策，而是找職業(yè)化程度很高的人來幫助建立各種管理體系和框架。而這又正好是外企職業(yè)經(jīng)理人的短板。于是，我們看到了很多民營企業(yè)從外企找職業(yè)經(jīng)理人，效果并不理想。當然，也有一些看起來成功的例子，但仔細分析一下，也許并不是像我們這些外人想當然的一樣。
透過這個分析再看看唐駿的例子，可以看到，唐駿在盛大的成功轉(zhuǎn)身，并不代表外企職業(yè)經(jīng)理人的成功，而完全是他自己選擇了放棄行使一些職責要求，無論是出于主動還是被動，但這種放棄帶來了他和陳天橋之間的和睦相處---至少表面上看如是。這就是個人的適應(yīng)性。但這種放棄，和前面講到的，民營企業(yè)希望借助外企職業(yè)經(jīng)理人的力量，重塑自己的管理體系的初衷已經(jīng)相去甚遠了。
從唐駿的例子中可以看到關(guān)于我們選人的正反兩方面的意義。從正面來說，一個人能力再強，也需要能適應(yīng)所在的環(huán)境，才能發(fā)揮出自身的實力和優(yōu)勢。從反方面來說，民營企業(yè)從外企選聘高級職業(yè)經(jīng)理人，如果把期望值定位在讓他們給自己搭建新的管理框架、重塑管理體系的話，可能無法得到自己想要的結(jié)果。
所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人來做什么，自己所在的公司是否有讓來的人發(fā)揮的空間，這樣，我們才能進一步思考：什么樣的人才可能達到這種要求，這樣的人通常在哪里。這才是從本質(zhì)上決定了，唐駿的成功能否復(fù)制的關(guān)鍵所在。
面試看什么
通過上述的分析，可以回到我們對招聘的看法上----面試看什么：選人的過程，是借助于對求職者可呈現(xiàn)出的外在特點進行判斷，得出其是否適合空缺崗位的結(jié)論。
而這個過程的要點有兩個，一是需要把握職位需求的要點，也就是對應(yīng)聘者進行判斷的標準，二是要分析根據(jù)這些標準，需
【面試官教你招聘秘訣】相關(guān)文章：
教你巧舌如簧搞定面試官07-13
教你如何對付“啞巴”面試官07-13
教你如何讓面試官欣賞你07-13
成功招聘的九個秘訣07-13
面試官的招聘心理分析07-13
優(yōu)秀HR的人才招聘秘訣07-13
教你在悲觀的就業(yè)形勢下打動面試官07-11