一個(gè)離職者的最后心聲！

關(guān)于“職業(yè)化管理”與“制度化新老接替”
              讀《華為的集體辭職與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》
文：金澤香

在未坐上主管一位之前，很少這樣大頻率的閱讀相關(guān)文章及其案例。但真正肩任管理一職之時(shí)，我才知道，僅憑我目前掌握的一些管理學(xué)識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。至如今，在現(xiàn)實(shí)工作中，遇到與之相關(guān)的問題時(shí)，我不得不一再思考整個(gè)企業(yè)或公司運(yùn)轉(zhuǎn)的軸心，它需要什么，怎樣才能使它正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在它運(yùn)轉(zhuǎn)之后，又怎樣令它做到有效運(yùn)作。

我現(xiàn)在的境況十分可笑。在寫下這篇文字之前，我正面臨離職。公司高層因意見不合，對(duì)我這位所謂的“元老級(jí)”員工，發(fā)出了不同的聲音。他們?cè)趯?duì)待我離職一事上，沒有達(dá)成一致意見，這是我初可預(yù)料的。但不想因了這不同意見，而耽誤我的離職時(shí)間，可事實(shí)卻是如此，一個(gè)淺顯的內(nèi)部管理不當(dāng)與各方協(xié)調(diào)的問題便浮出水面。在這里，我不想談及我個(gè)人離職的諸多理由，及影響因素。

但由此，我不得不再次思考《華》一文中的“職業(yè)化管理”與“制度化新老接替”。公司曾邀請(qǐng)一位人才前來(lái)講學(xué)，正巧這位邀請(qǐng)來(lái)的人才是我在網(wǎng)上神交已久的朋友，一兩句搭訕自然走得近了。一日，二人品茶，后，他由衷說(shuō)出一句：這個(gè)XXXX啊，表面看似發(fā)展中速趨穩(wěn)，實(shí)則隱藏了很多隱患。聽罷心間一沉，其實(shí)早前這些感覺，也不是沒有，但從這樣一個(gè)才來(lái)沒幾天的人口里說(shuō)出，自然要個(gè)明白，遂問，為何。人才，答曰：這里的高層人心不定，發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)暫時(shí)的偏差，在我來(lái)看，你們現(xiàn)今并無(wú)意在此做大，而是仍會(huì)殺回北京。對(duì)么。人才氣定神閑看著我。我心里一驚，不置可否。人才品口茶，接著說(shuō)：這就是我所謂的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)暫時(shí)偏差，以你們這種行業(yè)來(lái)講，若在武漢沒有穩(wěn)固的市場(chǎng)，抱著殺回北京這么個(gè)想法，即便殺到了北京，到時(shí)也是死路一條。

我一時(shí)怔住，不敢接過話頭。

在人事部未正式通知我離職之前，仍容我稱呼我工作的公司為“我司”吧。我司在自去年成立以來(lái)，已渡過最初的創(chuàng)業(yè)期，開始有了回頭的盈利。我不知每家公司在初創(chuàng)業(yè)階段是不是均有一段如《華》文中說(shuō)的“土狼”似工作方式。起碼，在我司初建時(shí)期，我與剛到位的幾名同事，都是一匹匹“土狼”，沒日沒夜，趕工期似的拼命工作。其中一位同事，身患慢疾（這是我后來(lái)才知道的），在大家并不知情的情況下，一起拼了命地工作。我們的回報(bào)遠(yuǎn)抵不過付出，但，現(xiàn)在回想起來(lái)，皆因兩個(gè)字：甘愿。此種甘愿也是因公司的那位高層，有著極佳的人品與處世風(fēng)格，并因我們是剛加入到公司的第一批員工，很大程度上，視公司的存亡為己任，抱著與公司共成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)激情來(lái)工作。

很可喜，公司在大家的共同努力下，有了良好的發(fā)展趨勢(shì)。隨后因公司的發(fā)展規(guī)模，它自然需要新鮮的人脈與血液加入，公司由開始的幾個(gè)人之規(guī)模日漸壯大，往日有功的老同事，理當(dāng)委以重任，加入到公司新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略中，比如，我。由一名文案，晉升至部門主管。在任我為主管之前，所幸，也有過與幾個(gè)部門同合作的經(jīng)驗(yàn)，畢竟在公司最初未細(xì)分如此多的部門時(shí)，我與其他幾名同事，都是全情參與的，對(duì)每個(gè)部門的運(yùn)作方式，還是了解一些的。這與《華》文中所言“沒有周邊部門工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門正職主管，以此來(lái)鼓勵(lì)管理者積累多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)部門之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合”極為相似。

但憑著激情與感情來(lái)工作，必然無(wú)法維持很久，這是十分肯定的。相應(yīng)的獎(jiǎng)勤罰懶及各人（各部門）的工作細(xì)則均出臺(tái)。我不否認(rèn)，公司的管理不是沒有章法，結(jié)合實(shí)際來(lái)看，那也是不可能的。但扯上“管理”二字，實(shí)則是在探討，怎樣的管理法則才能適應(yīng)各個(gè)企業(yè)，現(xiàn)今任何大中小海內(nèi)外合資獨(dú)資等企業(yè)都在叫嚷：管理管理管理！反問一句：即人人都懂發(fā)展與管理不可分，那何種管理模式，能讓你們飛黃騰達(dá)，顯然，是無(wú)定論的。沒有一套萬(wàn)能的管理法則。好比治病，人人都知有病非治不可，但你是愿選擇哪種治療的方法，在決定了這種治療方法后，你是否是會(huì)結(jié)合自身的情形拿出一套自己能接受，且相應(yīng)快的脫離病痛的醫(yī)治方案。相關(guān)到切身利益、切膚之痛的事，你必考慮不可。同理，一個(gè)企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)之后，它的病痛勢(shì)必呈現(xiàn)，只是企業(yè)高層心里需清楚的是，這種病痛的根源在哪，以怎樣的方式可以破除它的病灶。管理上的優(yōu)劣逐一顯現(xiàn)。它發(fā)展到一定程度，就不能僅憑前期的條例來(lái)加以約束了，好似人已身患非典，醫(yī)生卻仍給其服用板藍(lán)根。從表象上講，此舉無(wú)絲毫意義，從內(nèi)層來(lái)看，這種醫(yī)生無(wú)非草菅人命，只是時(shí)間的問題而已。同理，企業(yè)適時(shí)在原有的管理法則上，依據(jù)相應(yīng)病癥或以預(yù)防之見，均有必要做出審時(shí)度勢(shì)的舉措。你沒有對(duì)想法進(jìn)行更改，你手頭資源的流失將成為不爭(zhēng)的事實(shí)，更甚者，造成整個(gè)企業(yè)的滑鐵盧，拿破侖的敗北，將成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者心頭的永恒陰影。

所有領(lǐng)導(dǎo)者與管理者都有一個(gè)很明顯的區(qū)分，說(shuō)得更準(zhǔn)確點(diǎn)，應(yīng)該是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人與管理者間有一個(gè)徑渭分明的區(qū)別，即領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)象是人，管理者的對(duì)象是“制度”、“規(guī)章條例”等。這將牽扯到普眾關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之過渡瓶頸：如何從成功的管理者過渡成功的領(lǐng)導(dǎo)者，此話題因牽涉頗多，在這不一一做出探討之言論。但十分有意思的是，往往身為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的人卻無(wú)法分曉“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”這兩個(gè)不同的概念。經(jīng)常將之混為一談。這不能不說(shuō)明中國(guó)企業(yè)的決策層與管理層將需要另一個(gè)明媚的春天，以求得幻化目前之混沌景象。

在此，關(guān)于“職業(yè)化管理”即結(jié)束所有討論。順而進(jìn)入下個(gè)探討點(diǎn)，即“制度化的新老接替”，《華》文有說(shuō)到“1998年開始，華為與NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分，其中，“五級(jí)雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來(lái)發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營(yíng)銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對(duì)于每條通道的不同級(jí)別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔二年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用�！鄙钪O國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)之道的人來(lái)講，此舉若能很好的推廣開來(lái)，不是一時(shí)之功就能解決的，果如文中后述所講“華為任職資格的制度文本雖然建立起來(lái)，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級(jí)管理者為例，資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)基本模塊，每個(gè)模塊又有若干個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，認(rèn)證需要花費(fèi)的時(shí)間和投入的精力都非常之大，每個(gè)部門需要幾周的時(shí)間才能認(rèn)證完畢。另外，資格認(rèn)證，需要認(rèn)證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認(rèn)證結(jié)果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程�！币郎峡赊q，顯然這種舉措又回到我之前講到的，已患非典的人卻給服用板藍(lán)根決策層做所出的管理?xiàng)l例明顯遇到了“水土不服”。盡管它是舶來(lái)且十分顯赫的條例。但，沒有辦法，在此地?zé)o法順暢推行，唯有PASS，以斷后話。

談及“制度化新老接替”我司目前顯然缺少，當(dāng)然正因此，做為一個(gè)即將離開崗位的人來(lái)講，也正是鉆了這樣一個(gè)空子，但作為曾經(jīng)“土狼”中的一匹，我不得不在此給我司高層提出建設(shè)性條例即“制度化新老接替”。綜合而言，人員的流失是沒有辦法的事情，在前任人員走后，后續(xù)人員如何接替后面的工作，將在很大程度上，為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了實(shí)效有力的幫助。華為在“制度化新老接替”上提出一個(gè)制度化設(shè)計(jì)，即“華為另外兩項(xiàng)新老接替的制度設(shè)計(jì)。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任……二是中高級(jí)干部崗位輪換制度……為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營(yíng)銷管理技能，華為規(guī)定，市場(chǎng)部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)工作�！焙芨吲d，華為的舉措，大抵本著調(diào)動(dòng)員工積極性、進(jìn)取心來(lái)調(diào)制，雖回過頭來(lái)，你所能看到的皆是一行行驚心觸目的字句“為什么說(shuō)華為是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)？”、“為什么說(shuō)華為是中國(guó)企業(yè)管理的經(jīng)典案例？”不管媒體怎樣宣稱看華為走出或走過，你不得不承認(rèn)，華為為中國(guó)的企業(yè)管理上了一堂生動(dòng)多彩的示范課。假若你無(wú)法從中借鑒，你亦可從中思考。較之個(gè)人命運(yùn)，企業(yè)命運(yùn)的去向歸宗，到底是一個(gè)嚴(yán)肅的話題，嚴(yán)肅到一個(gè)企業(yè)的存在掌控了數(shù)十亦或數(shù)百人命運(yùn)；一個(gè)企業(yè)的發(fā)展影響到數(shù)十亦或數(shù)百人的前程規(guī)劃，甚至生存大計(jì)。

綜上所述，不難看出，企業(yè)的主體依然是人，企業(yè)的發(fā)展離不開人，企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)的興旺之原由，都是在以人作支撐后，需要的一條條深入人心并真正經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)后且行之有效的管理?xiàng)l例。一個(gè)機(jī)構(gòu)深入人心的管理機(jī)制，是令人自覺遵守其約束；一個(gè)機(jī)構(gòu)整體健全的管理機(jī)制，會(huì)令身在其職的員工，看到自己五年后的職業(yè)光景。同理，在一個(gè)健康有序的管理機(jī)制下，其企業(yè)的發(fā)展仕途，定會(huì)影響一個(gè)員工長(zhǎng)久的職業(yè)生涯。

要說(shuō)的使終很多，但最終表達(dá)出的是使終未盡人意。但不管如何，我很高興我可以拿自己過去的成績(jī)與工作態(tài)度直面我的上司及我尊敬的公司政要，我不得不說(shuō)：在我去留未仆之時(shí)，我坦然接受你們的決定，不后悔自己的決擇。雖然有些東西，無(wú)法作到盡善盡美。雖然有夕陽(yáng)無(wú)限好，也只惜它已盡黃昏。

做為公司最初“土狼”中的一只，給予公司的使終是一句祝福。畢竟我曾在此笑過、哭過，與您一起奮斗過！