學校后勤社會化改革情況總結

　　我校從2002年就開始了后勤社會化改革嘗試，三年來，先后將學校食堂、小賣部、開水房、公話室、校園綠化、學生寢室衛(wèi)生管理、安全保衛(wèi)等工作，采用招標發(fā)包的方式承包給公司或個人，引進競爭機制，充分利用市場經(jīng)濟體制管理學校后勤工作，取得了一定的成績，也積累了一定的后勤社會化改革經(jīng)驗，為學校下一步的后勤管理和改革打下了一定的基礎。

　　一、 從“學校養(yǎng)后勤”到“后勤補學�！钡霓D變

　　算一筆很簡單的經(jīng)濟帳：實行后勤管理社會化改革以前，學校每年要養(yǎng)后勤人員16人，包括后勤辦公室人員，食堂、小賣部人員、清潔、水電工人，門衛(wèi)管理人員等。這些還不包括經(jīng)常性維修所請臨時維修工作人員等。每年后勤總支出在20萬元以上，這對于經(jīng)費本身就十分緊張的我校來說無疑是個十分沉重的包袱。

　　實行后勤社會化改革后，學校后勤的經(jīng)濟效益非常明顯的突現(xiàn)了出來：由于食堂、小賣部、開水房、公話室、學生寢室衛(wèi)生管理和安全保衛(wèi)工作都承包給了公司和個人，學校后勤人員很快精減到只有7人，這樣，僅后勤人員工資一項每年就可以節(jié)約近10萬元。而且，食堂、小賣部、開水房和公話室的承包費收入又有10萬元左右，這樣一來，就很大層度的補貼了學校經(jīng)費的不足。

　　二、從“焦點”到“驕點”的轉變

　　實行社會化改革前，由于學校硬件設施不足、學生就餐住宿環(huán)境差，沒有競爭壓力、后勤人員服務水平低，缺乏成本經(jīng)營意識等等原因，造成學校投入大產(chǎn)出少，辦學效率低、辦學效益差，師生意見大的現(xiàn)狀。那些年，后勤問題一直是學校管理上的一大“焦點”。迫使學校把很大一部份精力用在處理后勤日常工作上，分散了學校抓教學、抓科研的主要精力。既加重了學校的負擔，又限制了學校的發(fā)展。

　　實行后勤管理社會化以后，由于引進了激烈的競爭機制和市場經(jīng)濟管理體制，迫使承包者不斷改變服務態(tài)度，努力提高服務質(zhì)量。很快扭轉了過去后勤服務水平低下、服務質(zhì)量糟糕的局面。到現(xiàn)在，學校后勤服務工作已經(jīng)得到了全校師生的一致認可。后勤管理工作已經(jīng)逐漸成為學校的一大“驕點”。

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