- 相關(guān)推薦
戴爾、IBM、強(qiáng)生人才培訓(xùn)模式
作為戴爾公司新領(lǐng)導(dǎo)力精英項(xiàng)目的第一批學(xué)員，去年9月份，大衛(wèi).馬曼蒂在奧斯汀度過(guò)了10天，在這期間他與其他17位快速提拔上來(lái)的高管人員一起溝通、暢談，其中3天還和公司董事長(zhǎng)邁克爾.戴爾及首席執(zhí)行官凱文.羅林斯進(jìn)行了戰(zhàn)略探討。像許多在技術(shù)革新年代里一飛沖天的高速成長(zhǎng)公司一樣，長(zhǎng)久以來(lái)，戴爾完全依賴著一股沖勁使馬曼蒂這樣的管理人員不斷獲得挑戰(zhàn)，并使公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。戴爾從一個(gè)新興公司以閃電般的速度成長(zhǎng)為一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)，當(dāng)時(shí)公司充滿活力，想進(jìn)來(lái)的人幾乎擠破了頭，股票期權(quán)使許多中層管理人員成了百萬(wàn)富翁，進(jìn)不進(jìn)行人力資源管理幾乎沒(méi)有差別。
戴爾目前的銷售收入已達(dá)490億美元，隨著公司開(kāi)始向800億美元的目標(biāo)進(jìn)軍，銷售增長(zhǎng)變得越來(lái)越困難，而且更多的銷售將來(lái)自距離公司總部奧斯汀很遠(yuǎn)的地方。3年前，戴爾和羅林斯意識(shí)到，公司一度充滿魔力的組合(高品質(zhì)產(chǎn)品、低價(jià)位和超精簡(jiǎn)高效)已經(jīng)不足以支撐銷售額的高速增長(zhǎng)，他們必須把人才管理也納入關(guān)注視線。于是他們便委派內(nèi)部人員設(shè)計(jì)出新的培訓(xùn)項(xiàng)目，主要由戴爾公司自己的高級(jí)經(jīng)理授課，其中也包括戴爾和羅林斯本人。這兩位公司帶頭人進(jìn)行了360度評(píng)估，希望他們手下的高級(jí)經(jīng)理也能這么做。目前，管理人員的薪酬部分由他們?cè)谠耘嗳瞬艜r(shí)的表現(xiàn)決定。
馬曼蒂已把自己的工作方式作了相應(yīng)調(diào)整。現(xiàn)在，他花在人員管理上的時(shí)間大約占30%到35%，比過(guò)去要多，由他親自指導(dǎo)的管理人員也比過(guò)去多得多。馬曼蒂說(shuō)：“一旦確定了所需要的人才類型和數(shù)量，我們會(huì)在公司內(nèi)部搜尋并且問(wèn)自己‘我們有達(dá)到目標(biāo)所需要的人才嗎?’”他有一位高層經(jīng)理教練，能夠不斷獲得有關(guān)自己表現(xiàn)的反饋，這也是領(lǐng)導(dǎo)力精英課程中長(zhǎng)期項(xiàng)目的一部分。
雖然要想確切地知道這個(gè)范圍廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目是否有效尚需時(shí)日，但以目前的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，馬曼蒂團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)。在過(guò)去15個(gè)月里，它在戴爾公司雇員滿意度調(diào)查中的得分上升了20%.真正的考驗(yàn)將是，戴爾是否能留住這些員工并使他們成為公司的下一代領(lǐng)軍者。
IBM公司：鎖定內(nèi)部有才之士
IBM公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心的石頭和玻璃建筑位于紐約州阿爾蒙克的公司大院中，四周綠林環(huán)抱，從首席執(zhí)行官的辦公室信步走來(lái)幾分鐘就能到達(dá)。藍(lán)色巨人以及通用電氣和寶潔是經(jīng)常被引述為人才管理黃金楷模的公司。如果說(shuō)阿爾蒙克的培訓(xùn)學(xué)校是了解IBM人力資源管理歷史的一扇窗口的話，那么它的未來(lái)就是被公司稱為“雇員管理方案”(WorkforceManagementInitiative)的一種以技術(shù)為后盾的人員部署工具。這一系統(tǒng)可以被看作是招聘網(wǎng)站Monster.com的公司內(nèi)部版。它建立在擁有3.3萬(wàn)份個(gè)人簡(jiǎn)歷的數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上，管理人員可以利用它搜尋到擁有完成某些特定項(xiàng)目所需全部技能的員工。
這一方案把幾十年來(lái)公司作為電腦硬件生產(chǎn)商所學(xué)到的物流知識(shí)應(yīng)用到了人力資產(chǎn)上，它的績(jī)效已經(jīng)有了很大的改進(jìn)，為IBM公司節(jié)省了5億美元，此外還促進(jìn)了生產(chǎn)力的提升。比如，今年2月，一個(gè)保健公司客戶需要一位有臨床經(jīng)驗(yàn)的咨詢師。系統(tǒng)幾乎立刻將目標(biāo)鎖在了雅布洛夫身上，她以前是注冊(cè)護(hù)士。而過(guò)去，要想找到她可能需花一個(gè)多星期的時(shí)間。
但這一方案最大的影響可能是它能幫助管理人員分析雇員所擁有的技能，以及這些人才是否和公司的業(yè)務(wù)前景相匹配。目的就是在可預(yù)見(jiàn)的變化來(lái)臨之前對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。今年，IBM公司將從7.5億美元的員工教育預(yù)算中拿出4億美元，用于指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)新技能，公司認(rèn)為這些技能將來(lái)會(huì)大有用處。
強(qiáng)生公司：兼并者如何栽培新雇員
強(qiáng)生是一個(gè)熱衷于兼并的公司。在過(guò)去10年里，這個(gè)藥品巨頭完成了價(jià)值300億美元的兼并交易。1999年強(qiáng)生收購(gòu)了總部位于賓夕法尼亞州莫爾文市的Centocor公司，這是個(gè)和往常一樣的兼并交易。當(dāng)時(shí)，這家規(guī)模較小的公司擁有一種被命名為Remicade的治療類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的藥物，其前景頗被看好。這一藥物最終成了強(qiáng)生公司大受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，許多隨兼并交易一起來(lái)到強(qiáng)生的高管人員也成了公司的頂梁柱。53歲的哈蘭。威斯曼就是其中之一，目前他是強(qiáng)生公司藥品研發(fā)部集團(tuán)主席。作為一個(gè)管理者，他表現(xiàn)出了不同尋常的能力。
在完成收購(gòu)之后，要留住像威斯曼這樣的管理人員通常是很困難的，但總部位于新澤西州新不倫瑞克市的強(qiáng)生公司在這方面的記錄卻相當(dāng)好。這要?dú)w因于公司廣泛而分散的組織結(jié)構(gòu)，它給與了管理人員充分的回旋余地，這對(duì)習(xí)慣了自己做主的高管來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要。
強(qiáng)生公司也非常善于為雄心勃勃的管理人員提供新挑戰(zhàn)。比如，在Centocor公司，威斯曼專門負(fù)責(zé)“生物技術(shù)蛋白質(zhì)療法”的研究工作，它們一般是要通過(guò)靜脈注射的大分子藥物，這和強(qiáng)生公司的小分子藥物開(kāi)發(fā)工作有著天壤之別。小分子藥物是制藥商的傳統(tǒng)產(chǎn)品。但強(qiáng)生公司并不是就讓威斯曼待在原來(lái)的職位上。在兼并完成后不久，他開(kāi)始了兩年的過(guò)渡時(shí)期，在此期間，他弄懂了小分子領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。如今，威斯曼管理者5500名員工，控制著大約20億美元的研發(fā)支出。
公司認(rèn)為應(yīng)該建立一個(gè)不斷為人才培養(yǎng)做貢獻(xiàn)的體系。作為一名高管人員，對(duì)威斯曼的評(píng)價(jià)不僅要看他培養(yǎng)人才的效果，而且還要看他在向其他部門輸送人才方面做得如何?后者至關(guān)重要。雖然很多公司都提倡用調(diào)換部門的辦法來(lái)鍛煉人才，但要讓經(jīng)理們認(rèn)為應(yīng)該放走手下的好員工卻很困難。
哈蘭說(shuō)，公司研發(fā)工作的整體聲譽(yù)已有所改善，處于人體試驗(yàn)最后階段的藥品數(shù)量已從2001年的兩種增加到了17種，其中許多藥品的研發(fā)工作都是在威斯曼團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)下進(jìn)行的。說(shuō)到強(qiáng)生公司，他認(rèn)為：“這里是最佳工作之地�！�
【戴爾、IBM、強(qiáng)生人才培訓(xùn)模式】相關(guān)文章：
人才培訓(xùn)合同03-10
市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)訂單式人才培養(yǎng)模式研究論文02-27
戴爾臺(tái)式電腦拆機(jī)圖解03-18
教師優(yōu)秀人才培訓(xùn)心得12-27
戴爾一體機(jī)黑屏怎么辦03-22
人才調(diào)研報(bào)告03-28