薪酬設(shè)計(jì)方案
為了確保事情或工作有效開展，常常需要預(yù)先準(zhǔn)備方案，方案是書面計(jì)劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則，步驟等。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編精心整理的薪酬設(shè)計(jì)方案，歡迎閱讀與收藏。
薪酬設(shè)計(jì)方案1
一 、目的
一個(gè)設(shè)計(jì)良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強(qiáng)員工薪酬 的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的體現(xiàn)， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的不斷發(fā)展
二、管理職責(zé)
（一）人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作，使企業(yè)的`薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧�(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
�。ㄈ┴�(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況
（四）企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠�；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬�?/p>
�。ǘ┱J(rèn)可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
�。ㄈ┕栽瓌t
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。
�。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
�。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t
指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。
薪酬設(shè)計(jì)方案2
1、 超市計(jì)劃任務(wù)制定辦法
�。�1）超市年基本運(yùn)行費(fèi)用
a.房租費(fèi)
b.水費(fèi)
c.電費(fèi)
d.包裝費(fèi)
e.固定資產(chǎn)折舊費(fèi)
f.人員工資及福利
g.其它費(fèi)用
�。�2）上交利潤
（3）超市月基本任務(wù)制定辦法
月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)
營業(yè)任務(wù)：
非營業(yè)任務(wù)：
月運(yùn)行基本費(fèi)用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實(shí)施。
說明：
（1）營業(yè)任務(wù)中月基本運(yùn)行費(fèi)用，為超市年基本運(yùn)行費(fèi)用的單月體現(xiàn)，由財(cái)務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財(cái)務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。
�。�2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。
�。�3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費(fèi)、臺(tái)面費(fèi)、新品費(fèi)等項(xiàng)目。
2、 超市薪資管理辦法
�。�1）超市各級員工薪資構(gòu)成
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎(jiǎng)+員工福利
經(jīng)理（收貨、前臺(tái)）=基本工資+年終獎(jiǎng)+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎(jiǎng)+員工福利
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎(jiǎng)
指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎(jiǎng)
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎(jiǎng)
�。�2）超市員工基本工資為固定生活費(fèi)，每月按時(shí)發(fā)放。
�。�3）年節(jié)績效獎(jiǎng)實(shí)行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)K1、非營業(yè)績效系數(shù)K2）、損耗控制（損耗系數(shù)K3）、庫存管理（庫存系數(shù)K4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項(xiàng)目占10%。具體見績效工資計(jì)算辦法。
（4）年節(jié)獎(jiǎng)只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計(jì)，既是本季度獎(jiǎng)金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。
�。�5）年終獎(jiǎng)只用于前臺(tái)、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實(shí)際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。
3、 績效工資計(jì)算辦法
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)K1，非營業(yè)績效系數(shù)K2，損耗系數(shù)K3，庫存系數(shù)K4
�。�1）營業(yè)績效系數(shù)K1
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額，月底將實(shí)際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)K1，計(jì)算方法如下：
K1=（月實(shí)際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)
�。�2）非營業(yè)績效系數(shù)K2
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報(bào)預(yù)計(jì)非營業(yè)收入，月底將實(shí)際非營業(yè)額和預(yù)計(jì)非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)K2，計(jì)算方法如下：
K2=（月實(shí)際非營業(yè)額-預(yù)計(jì)非營業(yè)收入）/預(yù)計(jì)非營業(yè)收入
�。�3）損耗系數(shù)K3
每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計(jì)入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）
熟食損耗系數(shù)：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）
雜貨損耗系數(shù)：K3＜0.5%
�。�4）庫存系數(shù)K4
在技工、主管、經(jīng)理每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額后，由財(cái)務(wù)對其進(jìn)行分解（計(jì)劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況匯報(bào)財(cái)務(wù)；每月底考核時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況，結(jié)合分解的計(jì)劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計(jì)入績效工資。
生鮮部：按當(dāng)月盤點(diǎn)情況考核績效。
K4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時(shí)上報(bào)。
K4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存
�。�5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計(jì)算公式，自己計(jì)算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財(cái)務(wù)，由財(cái)務(wù)部會(huì)同人事部一同核查。合理的`予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報(bào)不補(bǔ)、多報(bào)不批原則。
�。�6）年節(jié)績效獎(jiǎng)的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計(jì)，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項(xiàng)績效系數(shù)（K1K2K3K4）按部門月底實(shí)際完成情況計(jì)算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項(xiàng)績效系數(shù)（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)K3、庫存系數(shù)K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、 超市人員管理辦法
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則
�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。
�。�2）指導(dǎo)工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。
�。�3）技工：按績效積分進(jìn)行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。
（4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。
�。�5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個(gè)月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
薪酬設(shè)計(jì)方案3
一、總則
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;
2.2進(jìn)行崗位分析與評價(jià);
2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;
2.4制定薪酬等級與標(biāo)準(zhǔn);
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則
3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價(jià)值與責(zé)任。
3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績和公司整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費(fèi)、長期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻(xiàn)等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
二、薪酬體系
1、公司運(yùn)作暫時(shí)采取營采結(jié)合模式，員工分成3個(gè)職系，分別為營運(yùn)采購管理職系、職能管理職系、技術(shù)支持職系。針對這3個(gè)職系，薪酬分別采取二種不同類別的發(fā)放形式：年薪制(與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān))，等級工資制(與月度績效相關(guān))。,
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進(jìn)行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經(jīng)理級納入年薪制的范圍。
3、實(shí)行等級工資制的是公司內(nèi)除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
三、薪酬結(jié)構(gòu)
1、年薪制(基數(shù)按公司與個(gè)人簽訂的合同計(jì)算)
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎(jiǎng)金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)
1.4超額獎(jiǎng)金，按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同，是超額完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)
2、等級工資制
2.1公司工資等級共分21級(詳細(xì)見下表)，分為月度工資和年終獎(jiǎng)。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎(jiǎng)是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵(lì)，年終獎(jiǎng)金與員工個(gè)人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，年終獎(jiǎng)金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。
2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業(yè)務(wù)完成量和績效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資
2.3工齡工資是員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對于企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的體現(xiàn)，在�；噬藤Q(mào)集團(tuán)鄭州沃美購物中心內(nèi)部的'工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內(nèi)部工齡自參與籌建沃美購物中心起開始計(jì)算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U
2.4浮動(dòng)工資與月度績效考核結(jié)果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績不同的價(jià)值體現(xiàn);與經(jīng)營利潤、銷售額、銷售額達(dá)成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績效考核。
3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
四、工資特區(qū)
1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-N~&R'v)O*P
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機(jī)會(huì)，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。
2、設(shè)立工資特區(qū)的原則
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰
針對工資特區(qū)內(nèi)的人才，每季度根據(jù)合同進(jìn)行完成目標(biāo)考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：
4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。
五、工資調(diào)整
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整相結(jié)合。
2.整體調(diào)整：公司董事會(huì)在堅(jiān)持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實(shí)際收入增長幅度不超過本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動(dòng)力市場工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個(gè)別調(diào)整：是根據(jù)員工個(gè)人績效考核結(jié)果進(jìn)行晉級(職)、降級(職)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)(調(diào)崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應(yīng)隨之變動(dòng)。
六、工資的發(fā)放與管理
1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計(jì)算區(qū)間為每月1號(hào)—30號(hào)。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認(rèn)的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個(gè)工作日支付。
2.下列各款項(xiàng)須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個(gè)人工資所得稅;
2.2應(yīng)由員工個(gè)人承擔(dān)的住房公積金;
2.3應(yīng)由員工個(gè)人繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)
2.4應(yīng)由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用;
2.5應(yīng)由員工個(gè)人繳納的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用
2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng);
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)。
3.工資計(jì)算期間中途聘用人員，當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下：
實(shí)發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實(shí)際工作天數(shù)
4.試用期間工資按當(dāng)時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會(huì)確定。
七、附則
1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。
2.對于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng)，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
薪酬設(shè)計(jì)方案4
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對于大型通信設(shè)備的`銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬設(shè)計(jì)方案5
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強(qiáng)，和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司，或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司，獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)
Z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立，生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo)，并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。
Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：
1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn)；
2、Z公司的股權(quán)特點(diǎn)決定了它必須適應(yīng)中國員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中，需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn)；
3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過程，與之相應(yīng)，Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過程；
4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì)以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報(bào)酬的.“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)，采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設(shè)有100個(gè)薪酬數(shù)據(jù)，從低往高排序，排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益，同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作；
2、內(nèi)部公平。被激勵(lì)者心目中的內(nèi)部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高；
為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平，我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評估”的方法來衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全面系統(tǒng)地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序，排序結(jié)果最后經(jīng)過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整，具備了很強(qiáng)了公平性和說服力；
為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵(lì)員工多勞多得，我們在薪酬體系中設(shè)計(jì)了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn)，項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說明了進(jìn)行績效考核與設(shè)置績效工資的必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績效水平提升時(shí)，其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高，為此我們設(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達(dá)到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制，而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個(gè)問題，我們在Z公司的薪等薪級表設(shè)計(jì)中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。
Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)
聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn)：
1、在薪等薪級的設(shè)計(jì)中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來設(shè)計(jì)薪等和薪級的數(shù)量，使得薪等薪級的設(shè)置簡單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；
2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí)，設(shè)定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級；
3、年功工資的設(shè)計(jì)，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵(lì)作用；
4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng)，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎(jiǎng)與績效考核成績掛鉤，增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng)；
6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。
薪酬設(shè)計(jì)方案6
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理，也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前，對崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。
今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識(shí)。包括崗位價(jià)值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，即內(nèi)部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括固定薪酬，浮動(dòng)薪酬，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后，會(huì)涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設(shè)計(jì)，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)分享。
總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。
如何關(guān)聯(lián)呢？舉個(gè)列子來講，我有一個(gè)客戶，他之前是做國內(nèi)的消費(fèi)品市場的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國內(nèi)的消費(fèi)品市場競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場，特別是東南亞一些區(qū)域的市場，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，就要著手準(zhǔn)備。
這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。
第二個(gè)是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對于沒有預(yù)期效果的薪酬，對于激勵(lì)沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績增長有實(shí)際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個(gè)例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì)，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵(lì)是沒有作用的。
后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)什么呢？我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng)。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。
怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎(jiǎng)金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子，可能對于某個(gè)部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì)，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì)，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先咨詢顧問會(huì)對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研�；趹�(zhàn)略理解，對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)，崗位價(jià)值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。
我給大家介紹一下第一個(gè)部分，組織變革這塊，也就是崗位價(jià)值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的，又是另外一個(gè)課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評估。
什么叫崗位價(jià)值的評估？崗位價(jià)值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構(gòu)層級制的崗位架構(gòu)排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級的排列，這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式，變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價(jià)值，對薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場水平，對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。
崗位價(jià)值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時(shí)間展開，給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識(shí)別出來。
能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。
什么是定制因素？
舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會(huì)用到的。
上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復(fù)雜，實(shí)際上理解起來相對比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷Ω呒寄芩胶图寄芗记烧家欢ǖ谋戎兀ń鉀Q問題的能力，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。
在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊，第一個(gè)是知識(shí)水平，技能技巧，第二個(gè)是解決問題的能力，第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評估法的三個(gè)維度。
知識(shí)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)廣度、人際關(guān)系技能。
第二個(gè)解決問題的能力，解決問題會(huì)涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面，這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法�？梢詮木W(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí)，簡單說一下怎么計(jì)算。A代表知識(shí)水平和技能技巧，查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，解決問題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會(huì)評估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。
崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。
這里給大家講一個(gè)案例，華為的崗位評估價(jià)值的要素和權(quán)重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評估，這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評估的呢？包括對崗位的知識(shí)，對于知識(shí)的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。
崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識(shí)及應(yīng)用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價(jià)值評估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等，這是華為做崗位價(jià)值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評估價(jià)值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要，靈活的重新組合崗位價(jià)值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價(jià)值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評估的一個(gè)導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價(jià)值評估的咨詢項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開心，因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價(jià)值評估的過程，如PPT中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級的模式�？赡懿煌母笨偹膷徫粌r(jià)值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。
在評崗位價(jià)值之前，很多人對崗位價(jià)值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評估的時(shí)候，財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了。財(cái)務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價(jià)值高，因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>
到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高？
衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個(gè)工具。
需要提及的是，對于崗位價(jià)值評估，可能組織起來是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價(jià)值評估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。
第二個(gè)難度是HR對這個(gè)崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評估的。
第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰評估？必須成立崗位價(jià)值評估小組，因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的`，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。
這么多人對于崗位價(jià)值評估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù)，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價(jià)值評估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對于崗位價(jià)值評估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。
接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。
上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個(gè)維度評估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。
值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā)。對于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實(shí)對人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。
對于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。
在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，HR需要對外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個(gè)分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì)，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，流程改進(jìn)獎(jiǎng)，質(zhì)量獎(jiǎng)等，是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長效薪酬會(huì)加強(qiáng)。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。
還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是，職務(wù)級別越高，崗位價(jià)值越高的，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對于級別越低崗位價(jià)值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動(dòng)薪酬比例越高，對過程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個(gè)等級，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對于劃分的等級數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識(shí)是單數(shù)數(shù)量，因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值，兩邊相對平衡。
中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢？
中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。
中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場水平對標(biāo)確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時(shí)間關(guān)系，就不再詳細(xì)分解薪級表的設(shè)計(jì)，薪級表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活，設(shè)計(jì)出來之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。
比如說，崗位價(jià)值如何體現(xiàn)？
崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會(huì)根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場薪酬水平提升了，則會(huì)在薪級表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。
當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價(jià)值評估出來的，是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間，薪酬等級，結(jié)合新的崗位層級進(jìn)行切換就位。
就位的時(shí)候方法比較多，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計(jì)出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個(gè)別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對個(gè)別人調(diào)整，可能會(huì)使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪，建議結(jié)合員工績效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。
如上面PPT中，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時(shí)，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。
出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后，有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點(diǎn)。
解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再?zèng)Q定是否套入。對于綠點(diǎn)，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的，因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益，我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn)，來進(jìn)行針對化的設(shè)計(jì)。
薪酬設(shè)計(jì)方案7
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的.需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬設(shè)計(jì)方案8
薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識(shí)技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡�，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
報(bào)酬觀反映了企業(yè)的`分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。
薪酬設(shè)計(jì)方案9
一、數(shù)字比例法
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。
在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的`獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（個(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設(shè)計(jì)方案10
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設(shè)計(jì)方案，歡迎參考閱讀！
處于我國現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長短。調(diào)查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對于企業(yè)自己建立合適的`薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：
第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說明書。
第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評估。選擇某種崗位價(jià)值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對崗位進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)過程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進(jìn)行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步：進(jìn)行薪酬測算�；诟鱾�(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進(jìn)行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。
第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個(gè)人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。
薪酬設(shè)計(jì)方案11
第一章總則
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用，在國家相關(guān)法律、法規(guī)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身實(shí)際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
1、戰(zhàn)略一致性原則：與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，通過彈性設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，以保證公司的可持續(xù)性發(fā)展;
2、市場競爭力導(dǎo)向原則：強(qiáng)調(diào)薪酬競爭力，有效吸引高素質(zhì)人才。達(dá)到通用人才薪酬水平在本地區(qū)有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業(yè)有競爭力;
3、公平性原則：關(guān)注內(nèi)部公平性，通過崗位評估確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平;
4、績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合，加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度，使員工薪酬隨績效變化而相應(yīng)變動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任;
2、工作的復(fù)雜性;
3、勞動(dòng)強(qiáng)度;
4、工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質(zhì)劃分
第五條公司根據(jù)職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
第三章薪酬構(gòu)成
后勤崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)金、激勵(lì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀暢所欲言獎(jiǎng)、半年全勤獎(jiǎng)、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎(jiǎng)金和出差/加班補(bǔ)貼構(gòu)成。
銷售崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)金、激勵(lì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀暢所欲言獎(jiǎng)、半年全勤獎(jiǎng)、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎(jiǎng)金和出差/加班補(bǔ)貼及個(gè)人銷售提成、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)和超額獎(jiǎng)等銷售工資構(gòu)成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、地域補(bǔ)貼六部分構(gòu)成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎(jiǎng)是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎(jiǎng)是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎(jiǎng)與員工在崗天數(shù)掛鉤，享受業(yè)績獎(jiǎng)計(jì)算方式為：業(yè)績獎(jiǎng)/21.75天*享有比例*在崗天數(shù);員工未嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎(jiǎng)可作為浮動(dòng)懲罰金額，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎(jiǎng)總額百分之五十，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎(jiǎng)金分為月度績效獎(jiǎng)金、季度績效獎(jiǎng)金和年度績效獎(jiǎng)金三種，是根據(jù)公司經(jīng)營效益和員工個(gè)人工作績效計(jì)發(fā)。公司按相關(guān)規(guī)定將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個(gè)等級。
月度績效獎(jiǎng)金：后勤員工的績效按月評定和發(fā)放，月度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結(jié)果確定;
季度績效獎(jiǎng)金：銷售員工的績效按季度評定和發(fā)放，具體時(shí)間為每季度的第二個(gè)月發(fā)放上一季度的績效獎(jiǎng)金，季度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結(jié)果確定;
年度績效獎(jiǎng)金：公司根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎(jiǎng)金的發(fā)放額度。
第十一條激勵(lì)獎(jiǎng)是為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設(shè)立的。
激勵(lì)評定獎(jiǎng)：激勵(lì)評比的.項(xiàng)目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎(jiǎng)等;
2.銷售團(tuán)隊(duì)方面：冠軍門面、最佳店面培訓(xùn)等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓(xùn)專員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎(jiǎng)勵(lì)：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺(tái)，進(jìn)一步了解各員工的詳細(xì)情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進(jìn)本公司各部門共同進(jìn)步，特設(shè)“暢所欲言”項(xiàng)目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎(jiǎng)，同時(shí)向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀以資鼓勵(lì)，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)：本公司為表示對長時(shí)間堅(jiān)守崗位的員工予以感謝與鼓勵(lì)，特設(shè)立“半年全勤獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì)，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎(jiǎng)金;全勤名單由各人事專員根據(jù)人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財(cái)務(wù)部將獎(jiǎng)金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎(jiǎng)名單至OA系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補(bǔ)貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細(xì)則參看相應(yīng)管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計(jì)算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎(jiǎng)
事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數(shù)
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09
病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數(shù)*
遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數(shù)*0.015
年假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*年假
婚假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*婚假天數(shù)
喪假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*喪假天數(shù)
產(chǎn)假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*產(chǎn)假天數(shù)
工作失誤扣款=應(yīng)發(fā)合計(jì)*0.025*工作失誤個(gè)數(shù)
詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據(jù)銷售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個(gè)人提成、團(tuán)隊(duì)提成和超額獎(jiǎng)三部分構(gòu)成;店長銷售提成由團(tuán)隊(duì)提成和超額獎(jiǎng)兩部分構(gòu)成;銷售助理的銷售提成和銷售經(jīng)理的銷售提成都是由團(tuán)隊(duì)提成和超額獎(jiǎng)兩部分構(gòu)成。
第四章薪酬調(diào)整
第十八條薪酬調(diào)整共分為整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整兩種。
第十九條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由人力資源部人事薪酬科根據(jù)公司經(jīng)營狀況，擬定調(diào)整方案報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 第二十條個(gè)別調(diào)整主要指工資級別的調(diào)整，指公司由于員工職務(wù)變動(dòng)等原因或根據(jù)績效考核結(jié)果對員工工資級別進(jìn)行的調(diào)整。
第五章薪酬發(fā)放
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當(dāng)前定于每月20日結(jié)算和劃撥發(fā)放員工上個(gè)月工資，若公司將更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時(shí)遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭，生產(chǎn)經(jīng)營困難，資金周轉(zhuǎn)不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時(shí)將為自愿購買社會(huì)保險(xiǎn)的員工扣除社會(huì)保險(xiǎn)中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章薪資保密原則
第二十五條薪資保密的整體要求
薪資作業(yè)人員須確保定薪、調(diào)薪、薪資核算、薪資發(fā)放過程不泄密。若私自對外透漏薪資相關(guān)的內(nèi)容和數(shù)據(jù)者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節(jié)輕重扣除其5-10個(gè)工作失誤;
薪資確認(rèn)操作：由會(huì)計(jì)以個(gè)人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會(huì)計(jì)人員由于個(gè)人原因?qū)е聠螕?jù)丟失對本公司造成影響者，公司視情節(jié)輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
員工收到薪資方案保存在電腦時(shí)，須設(shè)置“打開權(quán)限密碼”保存薪資方案，未按公司規(guī)定進(jìn)行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節(jié)輕重扣除其3-8個(gè)工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關(guān)信息造成嚴(yán)重影響者，公司將視情節(jié)輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個(gè)工作失誤;情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
部門負(fù)責(zé)人在與新進(jìn)員工確定薪資時(shí)，須及時(shí)宣導(dǎo)薪資保密意識(shí)。如因部門負(fù)責(zé)人未及時(shí)宣導(dǎo)到位導(dǎo)致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門負(fù)責(zé)人須負(fù)連帶責(zé)任，公司將視情節(jié)輕重扣除部門負(fù)責(zé)人1-5個(gè)工作失誤;
各部門經(jīng)理接收到薪資方案后，須以一對一的方式向下級主管人員傳達(dá)，傳達(dá)內(nèi)容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節(jié)輕重扣除3-10個(gè)工作失誤;
主管人員向下級普通員工傳達(dá)薪資方案時(shí)，須按不同職位分別傳達(dá)，或采用一對一的方式進(jìn)行傳達(dá)，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節(jié)輕重扣其2-8個(gè)工作失誤;
任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應(yīng)及時(shí)向有關(guān)部門匯報(bào);
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實(shí)施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
第七章附則
第二十六條本制度未盡事項(xiàng)另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第二十八條本制度自公布之日起實(shí)行，各相關(guān)人員須嚴(yán)格執(zhí)行。
薪酬設(shè)計(jì)方案12
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的`經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬設(shè)計(jì)方案13
認(rèn)識(shí)員工的需求層次
杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說過：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些�！�
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時(shí)間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢？
從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。
掌握激勵(lì)理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。
這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。
第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價(jià)系統(tǒng)（ISPES）、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。
環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的'能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。
環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。
通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。
任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效，四是津貼福利。
在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價(jià)值評估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級�？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等�？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會(huì)加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)（如：薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)）來加強(qiáng)保障�？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。
指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。
評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
設(shè)計(jì)好的薪酬體系還要注意弊端的出現(xiàn)
同時(shí)，要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端：
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題
中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。
而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。
薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的
企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對和考慮的問題。
薪酬制度系統(tǒng)性低
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì)通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。
薪酬體系有礙吸收新鮮血液
這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。
薪酬設(shè)計(jì)方案14
第一章總則
第一條薪酬釋義：
薪酬是對員工為公司所做出貢獻(xiàn)和付出努力的補(bǔ)償，同時(shí)體現(xiàn)工作性質(zhì)、員工的技能與經(jīng)驗(yàn)。
第二條適用范圍：公司全體正式員工。
第三條目的：
適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性，以達(dá)到公司吸引人才，留住、激勵(lì)人才的目的。
第四條基本原則：
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t：按勞計(jì)酬，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平，在確定員工薪酬時(shí)以職位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績及行業(yè)薪酬水平為依據(jù)，同時(shí)適當(dāng)拉開差距。
�。ǘ┙�(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平與整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當(dāng)期效益情況浮動(dòng)。
�。ㄈ┘�(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過工資晉級和獎(jiǎng)金的設(shè)臵激發(fā)員工工作積極性。
�。ㄋ模└偁幮栽瓌t：在薪酬相對值調(diào)整的同時(shí)，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。
第五條基本薪酬結(jié)構(gòu)：
員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎(jiǎng)金第六條薪酬體系：
根據(jù)員工的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計(jì)件工資制及協(xié)議工資制五種類型構(gòu)成。
第二章崗位工資
第七條崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對價(jià)值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：
�。ㄒ唬└鶕�(jù)崗位工作性質(zhì)，將公司的所有工作崗位進(jìn)行分類，歸入到服務(wù)及操作職工崗位、專業(yè)及技術(shù)崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個(gè)職系。
�。ǘ榉从巢煌瑣徫坏膬r(jià)值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個(gè)職系中，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、承擔(dān)的責(zé)任、工作強(qiáng)度和復(fù)雜性、知識(shí)技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價(jià)值區(qū)別（詳見附表一），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對崗位的職等提出調(diào)整建議，經(jīng)高層管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。
�。ㄈ轶w現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個(gè)人價(jià)值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個(gè)職系中的每個(gè)職等從低到高均分為五個(gè)檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）
第九條員工崗位工資的確定：
�。ㄒ唬┓先温氉畹鸵髼l件的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。
（二）學(xué)歷條件與工作經(jīng)驗(yàn)條件中一項(xiàng)高于任職要求而另一項(xiàng)低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。
�。ㄈ┤温毜膶W(xué)歷條件或經(jīng)驗(yàn)條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔下調(diào)一級起薪。
1.符合任職條件，其中學(xué)歷條件或工作經(jīng)驗(yàn)條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應(yīng)崗位工資的`最低檔上調(diào)一級起薪。
2.對工作能力特別強(qiáng)或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會(huì)評議可高于所在職系職等對應(yīng)的檔次起薪。
第一條崗位工資的調(diào)整：分為公司整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整
第二條整體調(diào)整：高層管理委員會(huì)依據(jù)年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤和綜合經(jīng)營業(yè)績，統(tǒng)一調(diào)整崗位工資水平。
第三條個(gè)別調(diào)整：根據(jù)員工個(gè)人年底考核結(jié)果和崗位變動(dòng)情況確定，具體有以下幾種方式。
(一)考核調(diào)整：年終根據(jù)綜合得分進(jìn)行工資調(diào)整，具體辦法詳見《XX國酒考核體系設(shè)計(jì)》，對于服務(wù)員和工程部根據(jù)人力資源部限定的名額進(jìn)行內(nèi)部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準(zhǔn)后晉級。
(二)升職變動(dòng)調(diào)整：員工升職或平調(diào)后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應(yīng)的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎(chǔ)上上調(diào)一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應(yīng)的崗位工資最低檔起薪。
(三)降職變動(dòng)調(diào)整：員工降級后，按新職位所在的職系職等對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。
(四)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整：對做出突出貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)高層管理委員會(huì)評議可上調(diào)一級崗位工資。
第四條崗位工資的用途：
崗位工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：
(一)保險(xiǎn)的繳納基數(shù)
(二)加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù);
(三)事病假工資計(jì)算基數(shù);
(四)外派受訓(xùn)人員工資計(jì)算基數(shù);
(五)其他基數(shù)。
第三章附加工資
第十條附加工資：
附加工資，由員工的工齡和公司規(guī)定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補(bǔ)貼、福利、保險(xiǎn)等五部分組成。
第十一條
工齡工資：
工齡工資：員工工齡工資每年10元，工齡以12月31日為核算日，不足一年的按一年計(jì)算。
第十二條
加班工資：
�。ㄒ唬┘影喙べY計(jì)算公式：
加班工資=（崗位工資/168）*加班小時(shí)數(shù)*加班工資倍數(shù)（加班時(shí)間計(jì)算到半小時(shí)，不足半小時(shí)的按半小時(shí)計(jì)算；加班工資計(jì)算到元，不足一元的按一元計(jì)算）
其中：正常加班的加班工資倍數(shù)為1.5；周末加班的加班工資倍數(shù)為2；法定節(jié)假日加班的加班工資倍數(shù)為3；
（二）加班工資的適用范圍：
實(shí)行計(jì)件工資制的員工和實(shí)行銷售提成工資制的員工無加班工資，如果晚上工作超過2小時(shí)公司給予夜班補(bǔ)貼4元/天；高層管理人員實(shí)行彈性工作時(shí)間，無加班費(fèi)；其他人員不鼓勵(lì)加班，工作應(yīng)盡量在工作時(shí)間內(nèi)完成，但是確因工作任務(wù)緊急或直接上級安排可以申報(bào)加班。
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