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軟件實(shí)施方案「」

時間:2022-07-06 07:24:21 計算機(jī)軟件 我要投稿

軟件實(shí)施方案「精選」

軟件實(shí)施方案如何在制定?以下是PINCAI小編收集的軟件實(shí)施方案,僅供大家閱讀參考!

軟件實(shí)施方案「精選」

方案一:軟件實(shí)施方案

一、項目資料的準(zhǔn)備工作,并對用戶進(jìn)行初裝資料的軟件操作培訓(xùn),以便用戶能夠及時的將標(biāo)準(zhǔn)資料錄入系統(tǒng),初裝完成后,項目實(shí)施人員會對資料初裝的情況進(jìn)行核查,為以后具體業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。

(五)系統(tǒng)培訓(xùn)階段

系統(tǒng)培訓(xùn)階段工作是整個項目實(shí)施工作中比較重要的工作,用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應(yīng)用效果,所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認(rèn)識培訓(xùn)的重要性和艱巨性。在項目實(shí)施之前對用戶的相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓(xùn)是非常必要的,達(dá)到讓用戶了解軟件產(chǎn)品,最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓(xùn)工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)的人員劃分為三個層次:決策層、技術(shù)層、操作層,對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容分別是:

決策層:領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施中的作用與重要性、決策查詢。

維護(hù)層:系統(tǒng)維護(hù)知識、操作方法。

操作層:操作方法。

具體的培訓(xùn)工作流程為:

1、調(diào)研培訓(xùn)信息:在培訓(xùn)開始前3天由用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人,將參加培訓(xùn)的部門和人員情況填入《受訓(xùn)部門匯總表》、《受訓(xùn)人員情況一覽表》。

2、編制培訓(xùn)計劃:結(jié)合調(diào)研結(jié)果,與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人商議具體培訓(xùn)內(nèi)容、時間,場地,人員等。項目組編制《培訓(xùn)計劃》。

3、簽署培訓(xùn)計劃:用戶簽署《培訓(xùn)計劃》,進(jìn)一步確認(rèn)培訓(xùn)安排。

4、發(fā)培訓(xùn)通知:培訓(xùn)開始前2天,按照簽署的《培訓(xùn)計劃》,將培訓(xùn)內(nèi)容、時間,場地,人員等信息通知用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人。

5、搭建培訓(xùn)環(huán)境:公司項目組在培訓(xùn)開始前,將培訓(xùn)環(huán)境搭建及檢查妥當(dāng),將培訓(xùn)提綱及培訓(xùn)手冊準(zhǔn)備好。

6、組織培訓(xùn):公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員參加培訓(xùn),按培訓(xùn)制度嚴(yán)格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓(xùn)人員簽到表》。

7、培訓(xùn)考核:公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人組織受訓(xùn)人員參加上機(jī)及理論考試。

8、培訓(xùn)總結(jié):公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人一起將出勤情況及考核情況做出總結(jié),填入《培訓(xùn)及考核統(tǒng)計表》,及時向相關(guān)負(fù)責(zé)人

匯報。

(六)系統(tǒng)安裝測試及試運(yùn)行階段

此階段的主要工作是在用戶真實(shí)環(huán)境下,對用戶網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進(jìn)行測試,對軟件系統(tǒng)進(jìn)行容量、性能壓力等測試測試及試運(yùn)行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用,并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求,同時把盡可能多的潛在問題在正式運(yùn)行之前發(fā)現(xiàn)并改正;同時目的還在于在正式運(yùn)行前用戶的有關(guān)人員能進(jìn)一步提高操作水平,掌握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為:

1、編制計劃:與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人商議具體測試及試運(yùn)行時間,地點(diǎn),人員等安排,項目組編制《測試及試運(yùn)行計劃》。

2、簽署計劃:用戶簽署《測試及試運(yùn)行計劃》,進(jìn)一步確認(rèn)測試及試運(yùn)行安排。

3、發(fā)測試及試運(yùn)行通知:在測試及試運(yùn)行開始前2天,按照簽署的《測試及試運(yùn)行計劃》,將時間,地點(diǎn),人員等信息通知用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備:在試運(yùn)行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路;檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題;

5、組織測試及試運(yùn)行:用戶相關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)給予全面配合,組織相關(guān)人員進(jìn)行測試及試運(yùn)行.

6、測試及試運(yùn)行總結(jié):測試及試運(yùn)行完成,總結(jié)試運(yùn)行中設(shè)備、軟件的運(yùn)行情況,總結(jié)試運(yùn)行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)的情況,以書面總結(jié)形式將測試及試運(yùn)行結(jié)果通知相關(guān)負(fù)責(zé)人。

公司項目組負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)指揮,檢查用戶人員組織情況并給予指導(dǎo),跟蹤檢查如下情況:

跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。

觀察業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。

觀察操作人員操作表現(xiàn)。

觀察系統(tǒng)運(yùn)行速度及異常表現(xiàn)。

觀察關(guān)鍵數(shù)據(jù)的正確性。

及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關(guān)人員溝通,確定解決辦法。

(七)總體驗收階段。

此階段是對項目總體的完成情況進(jìn)行驗收。驗收分階段進(jìn)行,在每一項目階段結(jié)束時,用戶對這一階段的可交付成果進(jìn)行驗收,在測試及試運(yùn)行結(jié)束后,對系統(tǒng)進(jìn)行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

主要項目階段

階段組成

主要里程碑

可交付成果

啟動

階段

編制總體項目計劃

簽署的《總體項目計劃》

啟動會

項目啟動會

簽署的《項目實(shí)施協(xié)議》

需求調(diào)研階段

需求分析報告確認(rèn)

需求調(diào)研結(jié)束

簽署的《需求分析報告》

軟件

實(shí)現(xiàn)

軟件功能確認(rèn)

軟件功能確認(rèn)

簽署的《軟件功能確認(rèn)表》

數(shù)據(jù)

初裝

用戶簽署初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃

簽署的《初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃》

初裝檢查及總結(jié)數(shù)據(jù)初裝完成

《數(shù)據(jù)初裝總結(jié)表》

培訓(xùn)及考核

用戶簽署培訓(xùn)計劃

簽署的《培訓(xùn)計劃》

培訓(xùn)總結(jié)

培訓(xùn)完成

《培訓(xùn)總結(jié)表》

測試及試運(yùn)行

用戶簽署測試及試運(yùn)行計劃

簽署的《測試及試運(yùn)行計劃》

測試及試運(yùn)行總結(jié)

試運(yùn)行完成

《測試及試運(yùn)行總結(jié)》

驗收

總體驗收

驗收完成

《總體驗收報告》

(八)系統(tǒng)交接階段

此階段是項目實(shí)施的最后一個階段,主要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目,包括軟件產(chǎn)品、項目實(shí)施過程中所生成的各種文檔,并簽署《售后服務(wù)協(xié)議》,項目將進(jìn)入售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調(diào)查表》,對軟件公司項目實(shí)施人員的整個項目實(shí)施情況進(jìn)行評價,軟件公司將聽取用戶的意見,再今后的項目實(shí)施管理中進(jìn)行加強(qiáng)和改進(jìn)。

方案二:軟件實(shí)施方案

一、軟件項目實(shí)施方案概述

軟件產(chǎn)品,特別是行業(yè)解決方案軟件產(chǎn)品不同于一般的商品,用戶購買軟件產(chǎn)品之后,不能立即進(jìn)行使用,需要軟件公司的技術(shù)人員在軟件技術(shù)、軟件功能、軟件操作等方面進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)試、軟件功能實(shí)現(xiàn)、人員培訓(xùn)、軟件上線使用、后期維護(hù)等一系列的工作,我們將這一系列的工作稱為軟件項目實(shí)施。大量的軟件公司項目實(shí)施案例證明,軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平,不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量,軟件項目實(shí)施的質(zhì)量效果也對后期用戶應(yīng)用的情況起到非常重要的影響。項目實(shí)施規(guī)范主要包括項目啟動階段、需求調(diào)研確認(rèn)階段、軟件功能實(shí)現(xiàn)確認(rèn)階段、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化初裝階段、系統(tǒng)培訓(xùn)階段、系統(tǒng)安裝測試及試運(yùn)行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交接階段等八個階段工作內(nèi)容,每個階段下面有不同的工作事項,各個階段之間都是承上啟下關(guān)系,上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。下面將按照每個項目實(shí)施階段分別介紹。

二、軟件項目實(shí)施方案介紹

(一)項目啟動階段

此階段處于整個項目實(shí)施工作的最前期,由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段組成。

此階段主任務(wù):

公司:

在合同簽定后,指定項目經(jīng)理,成立項目組,授權(quán)項目組織完成項目目標(biāo)。

公司項目組:進(jìn)行前期項目調(diào)研,與用戶共同成立項目實(shí)施組織,編制《總體項目計劃》,召開項目啟動會。

商務(wù)經(jīng)理:

配合公司項目組,將積累的項目和用戶信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式介紹給用戶,配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。

用戶:

成立項目實(shí)施組織,配合前期調(diào)研和召開啟動會,簽署《總體項目計劃》和《項目實(shí)施協(xié)議》。

1、成立項目組:

部門經(jīng)理接到實(shí)施申請后,任命項目經(jīng)理,指定項目目標(biāo),由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務(wù),并報總經(jīng)理簽署《項目任務(wù)書》。

2、前期調(diào)研:

項目經(jīng)理及項目組成員,在商務(wù)人員配合下,建立與用戶的聯(lián)系,對合同、用戶進(jìn)行調(diào)研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務(wù)談判中,商務(wù)經(jīng)理積累了大量的信息,項目組首先應(yīng)收集商務(wù)和合同信息,并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人,確定他們的需求和期望,如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

3、編制《項目總體計劃》:

《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合,隨著項目信息不斷豐富和變化,會被不斷變更,主要介紹項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內(nèi)容:項目描述,項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分配(包括用戶的);溝通管理計劃,確定項目干系人對信息和溝通的需要:即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供給他們。質(zhì)量管理計劃,確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何滿足其要求。如果有必要,可以包括上述每一個計劃,詳細(xì)程度根據(jù)每個具體項目的要求而定。未解決事宜和未定的決策

4、啟動會:

項目組與用戶共同召開的宣布項目實(shí)施正式開始的會議。

會程安排如下:

共同組建項目實(shí)施組織,實(shí)施組織的權(quán)利和職責(zé);雙方簽署《項目實(shí)施協(xié)議》。

項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實(shí)施協(xié)議》,包括以下內(nèi)容:

項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分配(包括用戶的);

項目實(shí)施中項目管理的必要性和如何進(jìn)行項目管理,項目的質(zhì)量如何控制;

項目實(shí)施中用戶的參與和領(lǐng)導(dǎo)的支持的重要作用;

階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后如何對用戶提供后續(xù)服務(wù)。

(二)需求調(diào)研確認(rèn)階段

此階段的主要工作是軟件公司的項目實(shí)施人員向用戶調(diào)查用戶對系統(tǒng)的需求,包括管理流程調(diào)研、功能需求調(diào)研、報表要求調(diào)研、查詢需求調(diào)研等,實(shí)施人員調(diào)研完成后,會編寫《需求調(diào)研分析手冊》,并交付用戶進(jìn)行確認(rèn),待用戶對《需求調(diào)研分析手冊》上所提到的需求確認(rèn)完畢后,項目實(shí)施人員將以此為依據(jù)進(jìn)行軟件功能的實(shí)現(xiàn)。如果用戶又提出新的需求,實(shí)施人員將分析需求的難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實(shí)現(xiàn)。需求調(diào)研階段具體包括如下內(nèi)容:

1、進(jìn)行需求調(diào)研準(zhǔn)備

2、編制《需求調(diào)研計劃》

3、內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》

項目組、部門經(jīng)理、商務(wù)等人員根據(jù)合同要求和項目實(shí)際情況對《需求調(diào)研計劃》草稿進(jìn)行評審,如評審?fù)ㄟ^,則在稍后的時間內(nèi)簽署,如評審不通過則重新修改。

4、用戶是否簽署《需求調(diào)研計劃》

如用戶簽署《需求調(diào)研計劃》,則作為以后需求調(diào)研工作的指南。否則重新修改。

5、《需求調(diào)研計劃》是否有變更

如果計劃存在變更,則執(zhí)行變更控制流程,否則按計劃進(jìn)行后續(xù)工作。

6、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研通知》

項目組編寫《需求調(diào)研通知》,確定進(jìn)行需求調(diào)研的相關(guān)事宜,發(fā)給用戶,為順利完成需求調(diào)研工作做準(zhǔn)備

7、需求調(diào)研

項目組以《需求調(diào)研手冊》為依據(jù),從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開深入和全面的調(diào)研,并搜集用戶的個性化需求。

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結(jié)果

項目組和公司其他技術(shù)部門將進(jìn)一步進(jìn)行分析,確定合理、可行的需求,將分析結(jié)果形成《需求分析報告》草稿。

9、內(nèi)部評審是否通過《需求分析報告》

項目組、部門經(jīng)理、公司其他技術(shù)部門的人員對《需求分析報告》草稿進(jìn)行評審,如評審?fù)ㄟ^,則在稍后由用戶簽署,如評審不通過則重新修改,直至內(nèi)部評審?fù)ㄟ^。

10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認(rèn)通知》

項目組編寫《需求分析報告確認(rèn)通知》,發(fā)給用戶,確定進(jìn)行需求確認(rèn)的相關(guān)事宜,告之相關(guān)部門及人員安排好工作,準(zhǔn)時參與需求確認(rèn)工作,為順利完成需求確認(rèn)工作做準(zhǔn)備。

11、用戶是否確認(rèn)《需求分析報告》

如果用戶確認(rèn),并簽署了《需求分析報告》,則需求調(diào)研階段工作結(jié)束,進(jìn)行后續(xù)的軟件功能實(shí)現(xiàn)的工作;如沒有確認(rèn),則進(jìn)一步進(jìn)行調(diào)研、分析,直至用戶最終確認(rèn)并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》,需求調(diào)研工作結(jié)束之后,如果用戶提出新的需求或是變更已有的需求,則執(zhí)行需求新增及變更流程。

(三)軟件功能實(shí)現(xiàn)確認(rèn)階段

此階段的主要工作是項目實(shí)施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認(rèn)的《需求調(diào)研分析手冊》中的用戶需求內(nèi)容進(jìn)行具體軟件功能的實(shí)現(xiàn)工作。在軟件功能實(shí)現(xiàn)的過程中,項目實(shí)施人員將記錄軟件實(shí)現(xiàn)的詳細(xì)過程。便于公司售后服務(wù)之用。每一個實(shí)施技術(shù)人員必須嚴(yán)格按照要求記錄、存檔。按照調(diào)研要求的所有功能實(shí)現(xiàn)完畢后,項目實(shí)施人員將編制《軟件功能確認(rèn)表》,將定制好軟件功能待用戶確認(rèn),用戶根據(jù)《軟件功能確認(rèn)表》上的功能逐一確定軟件功能是否達(dá)到要求,對不滿足要求的功能,項目實(shí)施人員將會記錄下來并進(jìn)行功能修改,直到滿足用于要求。

(四)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化初裝階段

此階段的主要工作是項目實(shí)施人員指導(dǎo)用戶進(jìn)行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化資料的準(zhǔn)備工作,并對用戶進(jìn)行初裝資料的軟件操作培訓(xùn),以便用戶能夠及時的將標(biāo)準(zhǔn)資料錄入系統(tǒng),初裝完成后,項目實(shí)施人員會對資料初裝的情況進(jìn)行核查,為以后具體業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。

(五)系統(tǒng)培訓(xùn)階段

系統(tǒng)培訓(xùn)階段工作是整個項目實(shí)施工作中比較重要的工作,用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應(yīng)用效果,所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認(rèn)識培訓(xùn)的重要性和艱巨性。在項目實(shí)施之前對用戶的相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓(xùn)是非常必要的,達(dá)到讓用戶了解軟件產(chǎn)品,最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓(xùn)工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)的人員劃分為三個層次:決策層、技術(shù)層、操作層,對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容分別是:

決策層:領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施中的作用與重要性、決策查詢。

維護(hù)層:系統(tǒng)維護(hù)知識、操作方法。

操作層:操作方法。

具體的培訓(xùn)工作流程為:

1、調(diào)研培訓(xùn)信息:

在培訓(xùn)開始前3天由用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人,將參加培訓(xùn)的部門和人員情況填入《受訓(xùn)部門匯總表》、《受訓(xùn)人員情況一覽表》。

2、編制培訓(xùn)計劃:

結(jié)合調(diào)研結(jié)果,與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人商議具體培訓(xùn)內(nèi)容、時間,場地,人員等。項目組編制《培訓(xùn)計劃》。

3、簽署培訓(xùn)計劃:

用戶簽署《培訓(xùn)計劃》,進(jìn)一步確認(rèn)培訓(xùn)安排。

4、發(fā)培訓(xùn)通知:

培訓(xùn)開始前2天,按照簽署的《培訓(xùn)計劃》,將培訓(xùn)內(nèi)容、時間,場地,人員等信息通知用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人。

5、搭建培訓(xùn)環(huán)境:

公司項目組在培訓(xùn)開始前,將培訓(xùn)環(huán)境搭建及檢查妥當(dāng),將培訓(xùn)提綱及培訓(xùn)手冊準(zhǔn)備好。

6、組織培訓(xùn):

公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員參加培訓(xùn),按培訓(xùn)制度嚴(yán)格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓(xùn)人員簽到表》。

7、培訓(xùn)考核:

公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人組織受訓(xùn)人員參加上機(jī)及理論考試。

8、培訓(xùn)總結(jié):

公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人一起將出勤情況及考核情況做出總結(jié),填入《培訓(xùn)及考核統(tǒng)計表》,及時向相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報。

(六)系統(tǒng)安裝測試及試運(yùn)行階段

此階段的主要工作是在用戶真實(shí)環(huán)境下,對用戶網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進(jìn)行測試,對軟件系統(tǒng)進(jìn)行容量、性能壓力等測試測試及試運(yùn)行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用,并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求,同時把盡可能多的潛在問題在正式運(yùn)行之前發(fā)現(xiàn)并改正;同時目的還在于在正式運(yùn)行前用戶的有關(guān)人員能進(jìn)一步提高操作水平,掌握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為:

1、編制計劃:

與用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人商議具體測試及試運(yùn)行時間,地點(diǎn),人員等安 排,項目組編制《測試及試運(yùn)行計劃》。

2、簽署計劃:

用戶簽署《測試及試運(yùn)行計劃》,進(jìn)一步確認(rèn)測試及試運(yùn)行安排。

3、發(fā)測試及試運(yùn)行通知:

在測試及試運(yùn)行開始前2天,按照簽署的《測試及試運(yùn)行計劃》,將時間,地點(diǎn),人員等信息通知用戶實(shí)施負(fù)責(zé)人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備:

在試運(yùn)行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路;檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題;

5、組織測試及試運(yùn)行:

用戶相關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)給予全面配合,組織相關(guān)人員進(jìn)行測試及試運(yùn)行。公司項目組負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)指揮,檢查用戶人員組織情況并給予指導(dǎo),跟蹤檢查如下情況:

l 跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

l 跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。

l 觀察業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。

l 觀察操作人員操作表現(xiàn)。

l 觀察系統(tǒng)運(yùn)行速度及異常表現(xiàn)。

l 觀察關(guān)鍵數(shù)據(jù)的正確性。

l 及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關(guān)人員溝通,確定解決辦法。

6、測試及試運(yùn)行總結(jié):

測試及試運(yùn)行完成,總結(jié)試運(yùn)行中設(shè)備、軟件的運(yùn)行情況,總結(jié)試運(yùn)行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)的情況,以書面總結(jié)形式將測試及試運(yùn)行結(jié)果通知相關(guān)負(fù)責(zé)人。

(七)總體驗收階段

此階段是對項目總體的完成情況進(jìn)行驗收。驗收分階段進(jìn)行,在每一項目階段結(jié)束時,用戶對這一階段的可交付成果進(jìn)行驗收,在測試及試運(yùn)行結(jié)束后,對系統(tǒng)進(jìn)行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

主要項目階段

階段組成

主要里程碑

可交付成果

啟動

階段

編制總體項目計劃

簽署的《總體項目計劃》

啟動會

項目啟動會

簽署的《項目實(shí)施協(xié)議》

需求調(diào)研階段

需求分析報告確認(rèn)

需求調(diào)研結(jié)束

簽署的《需求分析報告》

軟件

實(shí)現(xiàn)

軟件功能確認(rèn)

軟件功能確認(rèn)

簽署的《軟件功能確認(rèn)表》

數(shù)據(jù)

初裝

用戶簽署初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃

簽署的《初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃》

初裝檢查及總結(jié)

數(shù)據(jù)初裝完成

《數(shù)據(jù)初裝總結(jié)表》

培訓(xùn)及考核

用戶簽署培訓(xùn)計劃

簽署的《培訓(xùn)計劃》

培訓(xùn)總結(jié)

培訓(xùn)完成

《培訓(xùn)總結(jié)表》

測試及試運(yùn)行

用戶簽署測試及試運(yùn)行計劃

簽署的《測試及試運(yùn)行計劃》

測試及試運(yùn)行總結(jié)

試運(yùn)行完成

《測試及試運(yùn)行總結(jié)》

驗收

總體驗收

驗收完成

《總體驗收報告》

(八)系統(tǒng)交接階段

此階段是項目實(shí)施的最后一個階段,主要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目,包括軟件產(chǎn)品、項目實(shí)施過程中所生成的各種文檔,并簽署《售后服務(wù)協(xié)議》,項目將進(jìn)入售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調(diào)查表》,對軟件公司項目實(shí)施人員的整個項目實(shí)施情況進(jìn)行評價,軟件公司將聽取用戶的意見,再今后的項目實(shí)施管理中進(jìn)行加強(qiáng)和改進(jìn)。

三、軟件實(shí)施的成功之道

(一)軟件必須能滿足和適應(yīng)企業(yè)需求

這一點(diǎn)是整個項目能否成功實(shí)施的最關(guān)鍵的一環(huán)。很多企業(yè)都在這一方面吃過虧,在選型時見到的軟件有很多功能模塊,在樣板企業(yè)里數(shù)據(jù)也能跑起來,但當(dāng)軟件買回來了以后,卻發(fā)現(xiàn)了軟件的很多功能與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)差別很大,所以根本就用不起來。不同企業(yè)之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的要求差別很大,基本上兩個完全相同的企業(yè)是不存在的,世界上絕對不會有一種“萬能軟件”能滿足所有企業(yè)的需求。企業(yè)在選型軟件時,要充分考慮各種管理流程的特點(diǎn)、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計報表不同功能模塊的關(guān)系、企業(yè)員工的接受能力及與其它系統(tǒng)的接口等很多問題,所以企業(yè)選擇的必須是軟件提供商為企業(yè)訂制開發(fā)出來的。如果軟件提供商不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā),只是把現(xiàn)成的軟件賣給企業(yè),它的實(shí)施成功率幾乎為零,如果是這樣的服務(wù),企業(yè)還不如買一套盜版軟件  。所以我們可以得出這樣的結(jié)論,企業(yè)買軟件提供商的不是它的軟件,而是它的開發(fā)能力。

(二)軟件是否能進(jìn)行二次開發(fā)

因為企業(yè)現(xiàn)有的流程不是一成不變的,需不斷完善與改進(jìn),所以軟件的功能也需要能進(jìn)行相應(yīng)的修改,而且企業(yè)在第一次做項目需求時,有些問題可能忽略掉了,所以必須要求選型的軟件有強(qiáng)大的二次開發(fā)能力。如果軟件的結(jié)構(gòu)過于僵死或二次開發(fā)能力不強(qiáng),它未來可能會變成一塊“雞肋”,讓企業(yè)有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。測試軟件是否具有快速二次開發(fā)能力的方法也不難,就是企業(yè)在選型時,不僅要看軟件提供商如何演示,還要提出一些個性化需求,看看對方能否迅速開發(fā)出來。

(三)軟件和實(shí)施費(fèi)用應(yīng)相對便宜

企業(yè)第一次實(shí)施由于經(jīng)驗上的不足,風(fēng)險不是沒有,確實(shí)有許多優(yōu)秀的企業(yè)是通過第二次實(shí)施才獲得了成功。因此企業(yè)在第一次選型軟件時,不要只注意軟件提供商的品牌和規(guī)模,因為價格越高,企業(yè)自身的風(fēng)險就越高。我們建議企業(yè)最好還是購買那些物美價廉的產(chǎn)品,也就是當(dāng)所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求且能進(jìn)行二次開發(fā)時,企業(yè)最好選擇價格便宜的那家,就好像一個人剛學(xué)會開車,就要買一輛奔馳轎車,無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。現(xiàn)在出現(xiàn)了平臺化組構(gòu)的軟件產(chǎn)品,它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進(jìn)行軟件開發(fā),這樣就大量地節(jié)約軟件開發(fā)周期和成本,而且二次開發(fā)工作也變得十分的簡單,所以企業(yè)最好選擇這樣的產(chǎn)品。

(四)軟件操作要簡單、易學(xué)

由于許多企業(yè)過去沒有信息化建設(shè)的經(jīng)驗,員工一下子由過去的手工工作轉(zhuǎn)為計算機(jī)工作肯定有一個適應(yīng)過程,如軟件組構(gòu)和操作過于復(fù)雜,那么一定會加大培訓(xùn)和實(shí)施的難度。

四、數(shù)據(jù)整合項目實(shí)施的成功之道

案例1:麥德龍

到麥德龍購物的消費(fèi)者都知道要帶一張會員卡,但對會員卡有什么作用幾乎都不知曉。其實(shí),會員卡最大的收益者是麥德龍。當(dāng)消費(fèi)者用會員卡結(jié)賬時,便留下了詳細(xì)的消費(fèi)檔案。據(jù)麥德龍中國公司總經(jīng)理海力佛介紹,公司的專門網(wǎng)絡(luò)每天都要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析,不僅分析商品熱銷、滯銷情況,還要分析目標(biāo)客戶的購買力,由此決定大類商品,乃至細(xì)目商品的結(jié)構(gòu)調(diào)整,以及促銷方式的變化。

案例2:中石化

中石化于2000年初開始制定中國石化ERP總體規(guī)劃,努力構(gòu)架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統(tǒng)的推進(jìn)策略。目前,中石化集團(tuán)已經(jīng)完成近70%的ERP系統(tǒng)實(shí)施工作。2004年年底,中海油宣布集團(tuán)整體實(shí)施SAP  ERP系統(tǒng)項目正式啟動。近期,很早就提出信息化建設(shè)“六統(tǒng)一”的中石油集團(tuán)也開始了ERP系統(tǒng)的招標(biāo)工作。由此可以看出,中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求,建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進(jìn)行中。

無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭,亦或是其他一些公司,他們其實(shí)都在不約而同地做著同樣一件事情,那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流,而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統(tǒng)對于現(xiàn)代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。信息不充分導(dǎo)致的信息經(jīng)濟(jì)學(xué)所關(guān)注的逆向選擇、檸檬市場等問題,在企業(yè)內(nèi)部就會表現(xiàn)為治理機(jī)制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng)系統(tǒng),那么不難想象如果“神經(jīng)系統(tǒng)”處于癱瘓,公司的生存發(fā)展將會何等艱難。

既然市場有如此強(qiáng)烈的需求,那么信息應(yīng)用技術(shù)的提供者們自然不會視機(jī)會如浮云,必將開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)來迎合市場。一時間,各種系統(tǒng)層出不窮,技術(shù)手段也日漸純青。一方面是企業(yè)的苦苦訴求,一方面是信息技術(shù)供應(yīng)商的殷殷回應(yīng),似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備,剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實(shí)施了。

然而,也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié),卻同時給企業(yè)和項目實(shí)施團(tuán)隊帶來了諸多的煩惱。同時,也導(dǎo)致了信息整合的成功似乎近在眼前,卻又遠(yuǎn)在天涯。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟(jì)信息中心和每周電腦報社對近800家企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示,近50%的企業(yè)稱信息整合化效果不明顯。

那么,究竟在實(shí)施過程中出現(xiàn)了什么問題,讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)口?

在此,依據(jù)我們以往信息整合實(shí)施的經(jīng)驗來看,失敗多因在經(jīng)營分析、對標(biāo)、數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導(dǎo)致,本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析,列舉在實(shí)施過程中經(jīng)常遇到的三個數(shù)據(jù)實(shí)施的問題,并提出我們對問題的分析與解決問題的思路,希望關(guān)切這個領(lǐng)域的同仁們可以共同思考。

(一)、企業(yè)內(nèi)部管理粗放,造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以尋獲,從而導(dǎo)致實(shí)施在開始階段就舉步艱難。

1、問題陳述

對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng),在項目實(shí)施的第一階段(系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段)都要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。然而,項目實(shí)施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰(zhàn)了。相信有過整合實(shí)施經(jīng)歷的讀者對以下兩個事例并不陌生,因為它們在項目實(shí)施中非常普遍。

例1:在對生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施時,必然要涉及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而,許多企業(yè)并沒有對他們的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計編碼,那么項目實(shí)施方則很難進(jìn)行下一步的工作。

例2:任何系統(tǒng)實(shí)施中都首先要對不同使用者設(shè)立不同的權(quán)限,這就需要企業(yè)的人力資源部門向項目實(shí)施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責(zé)說明書。而當(dāng)項目實(shí)施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候,人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西,給你們一張員工工資表,將就用吧”。這樣一來,系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)置必將混亂,也勢必影響到系統(tǒng)應(yīng)用的最終效果。

像上面這種例子在實(shí)施項目中還有很多很多。其實(shí),它們反映了同一個問題,即準(zhǔn)備錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù),實(shí)施的第一步工作就無法得到開展,項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。

2、問題分析

問題總是表面化的,如同冰山一角,其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。這一問題其實(shí)是企業(yè)管理不細(xì)致的表現(xiàn),根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細(xì)化,沒有形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時候,管理和經(jīng)營往往依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后,管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習(xí)慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營的各個方面,而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一。

3、解決思路

①項目實(shí)施方通過事實(shí)陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及危害性。

②向企業(yè)高層推薦相關(guān)培訓(xùn)課程,建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。

(二)、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機(jī)制不完善,造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,從而導(dǎo)致實(shí)施止步不前

1、問題陳述

同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段,實(shí)施團(tuán)隊除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外,還往往會碰到另一類的問題。這類問題出現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲得渠道上。在信息整合實(shí)施過程中,項目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報表。然而,當(dāng)這些報表遞送到實(shí)施團(tuán)隊手中時,項目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表中顯示的結(jié)果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。

例1  :同樣是A部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù),實(shí)施項目組卻看到了三個不同的結(jié)果:在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為510萬,在公司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為500萬,而在下一年度部門銷售目標(biāo)分析報表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬。

例2:同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù),在遞交給勞動管理部門的報表中是50人,而在工資發(fā)放表中卻是60人。

我們可以想象,當(dāng)項目組面對以上所列述的這樣的報表時,只能是一臉茫然。系統(tǒng)實(shí)施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結(jié)為一類,即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。

2、問題分析

這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。

其一,是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計用途的不同,最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達(dá)過程中被各職能部門或各管理層級進(jìn)行人為的修改。比如,在以上所提及的銷售額不一致的情況中,可能就是因為A部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應(yīng)改動原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機(jī)制存在漏洞,內(nèi)部審計虛空,為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。

其二,是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差異,比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中,可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務(wù)部門將包含臨時員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報酬的全部人員進(jìn)行了統(tǒng)計,而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善,沒有對不同報表的口徑進(jìn)行統(tǒng)一和明確說明,報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂。

3、解決思路

①實(shí)施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。

②實(shí)施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司,讓其為企業(yè)在項目實(shí)施之前梳理經(jīng)營管理流程,完善監(jiān)督考核機(jī)制。

(三)、最根本的原因是,企業(yè)高層對項目認(rèn)識不足與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈,造成項目實(shí)施方難以獲得企業(yè)各方的配合,導(dǎo)致實(shí)施進(jìn)展緩慢

1、問題陳述

實(shí)施信息整合系統(tǒng)需要實(shí)施項目組對企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項目的實(shí)施過程中,數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況:

例1:項目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步了解企業(yè)情況,卻總是因為領(lǐng)導(dǎo)忙、沒有時間的理由被拒絕。

例2:項目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料,面對的卻是員工的一片漠然,遲遲得不到所需要的資料。

這種情況在信息整合實(shí)施項目中的普遍存在,導(dǎo)致了項目組的工作難于開展,項目實(shí)施舉步維艱。

2、問題分析

我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面:第一個層面,是企業(yè)高層為什么不配合;第二個層面,是企業(yè)中下層員工為什么不配合。

對于企業(yè)高層而言,他們是希望項目能夠得到順利實(shí)施的。既然如此,他們又為什么不配合項目組的工作呢?其實(shí),這主要緣于企業(yè)高層對項目實(shí)施認(rèn)識的偏差。對于很多企業(yè)高層而言,他們的觀點(diǎn)是“我花錢請你們來,所有的事情都是你們的,我只要坐收成果就好了”。

而對于企業(yè)中下層員工而言,他們不配合就主要是因為利益博弈的結(jié)果了。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持,  因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益,并且因為整合項目的實(shí)施,許多中下層員工的工作量反而有所增加,或者利益受到損害。比如,財務(wù)部門以往可能只遞送3張財務(wù)大表,而因為信息整合項目實(shí)施的需要,他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務(wù)部門的員工而言,這只是增加了他們的日常工作量,并無其他任何意義。再比如,系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)后,銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成,職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性,可能就會對其利益造成損害。因此,企業(yè)上下層級之間的利益博弈,導(dǎo)致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異,也導(dǎo)致了基層人員對項目的抵抗心理。

3、解決思路

① 項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合。

A.  項目實(shí)施方利用企業(yè)高層對項目結(jié)果的強(qiáng)烈需求,在項目實(shí)施計劃確定階段,就向企業(yè)高層清楚地表達(dá)企業(yè)的合作對項目實(shí)施的重要意義。并且,可以建議他們參加相關(guān)培訓(xùn)。

B. 項目實(shí)施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實(shí)施,并對內(nèi)部項目組給與充分的授權(quán)。

C.  根據(jù)項目的具體內(nèi)容,由實(shí)施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標(biāo)準(zhǔn),提交企業(yè)高層報批。以此保障實(shí)施項目組能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。

②  建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實(shí)施方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。項目相關(guān)方密切配合,充分了解企業(yè)的各個流程,把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。進(jìn)而,盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點(diǎn)。


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