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成為利潤中心是HR部門新角色
在傳統(tǒng)的人事管理制度下，人力資源管理者實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價(jià)的，更為重要的是傳統(tǒng)的人事管理并沒有認(rèn)識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。
在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發(fā)揮出來，導(dǎo)致人力資源沒有被充分的利用，如果企業(yè)能夠以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費(fèi)成本的回收。而人力資源管理制度可以通過團(tuán)隊(duì)、工作輪換和質(zhì)量圈等組織形式，來鼓勵(lì)員工改善工作績效，進(jìn)而影響整個(gè)公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產(chǎn)力。而員工生產(chǎn)力的提高和流動率的降低可以有效提高產(chǎn)品和流動率的降低可以有效提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
3、 如何通過管理角色的重新界定來實(shí)現(xiàn)人力資源管理利潤中心的地位
當(dāng)人力資源部門從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)型已成為必要時(shí)，人力資源管理者的首要任務(wù)就是為自己重新定位。在人力資源管理作為企業(yè)的利潤中心下，人力資源管理者在企業(yè)中必須扮演一個(gè)伙伴的角色。所謂伙伴就是與企業(yè)共同成長，參與決策的過程。也就是說，人力資源管理者應(yīng)更多的參與企業(yè)的決策，腦海中對企業(yè)的發(fā)展有清晰的藍(lán)圖，主動提醒最高管理者采取措施與進(jìn)行變革，而非被動的聽命行事。除了傳統(tǒng)的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔(dān)當(dāng)以下的三個(gè)角色：戰(zhàn)略伙伴、員工的領(lǐng)頭人、變革的推進(jìn)者。
人力資源管理者角色=戰(zhàn)略伙伴+員工的領(lǐng)頭人+變革的推進(jìn)者+行政專家
人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該能夠識別那些促成戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設(shè)計(jì)與組織整體戰(zhàn)略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實(shí)施戰(zhàn)略的能力。例如：希爾斯公司確定了降低企業(yè)成本的整體戰(zhàn)略之后人力資源管理者實(shí)施了補(bǔ)償制度、工作輪換和裁員的人力資源管理行為，從而降低了每個(gè)分店的人力成本。當(dāng)摩托羅拉公司想進(jìn)入俄羅斯市場時(shí)，公司為俄羅斯雇員和顧客提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會，為進(jìn)入俄羅斯市場提供了必要的人力儲備。所有這些人力資源行為都能幫助公司實(shí)施其經(jīng)營戰(zhàn)略。
作為員工代表，人力資源管理者通過關(guān)注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進(jìn)員工的整體滿意度的提高。隨著對員工的要求越來越高，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)員工的代表。他們創(chuàng)造性的尋找和實(shí)施一些方法，建立員工對企業(yè)的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達(dá)成。作為員工代表的人力資源管理者的有效產(chǎn)出是員工整體滿意度和參與程度的增強(qiáng)。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好的作出貢獻(xiàn)，達(dá)到自己為公司創(chuàng)造價(jià)值的目的。
在惠普公司，人力資源管理者從員工的需求立場出發(fā)，了解員工的關(guān)注點(diǎn)、需求和議題，與員工保持密切的關(guān)系，協(xié)助員工解決與工作有關(guān)的問題，成為他們提供技巧和工具的專家。提供員工所需的資源，使他們的全身心的投入到公司的目標(biāo)中去。向公司的最高層反映員工的想法，建立起高層領(lǐng)導(dǎo)和一般員工的橋梁。
人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進(jìn)者。在轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善的安排老員工，更重要的是為未來每一個(gè)關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要為企業(yè)進(jìn)行一系列的人事與組織結(jié)構(gòu)的變動，更重要的是從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供一個(gè)關(guān)于管理變化技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革，實(shí)現(xiàn)自己作為變革推進(jìn)者的角色。
一九九一年，美國摩托羅拉公司決定到天津設(shè)廠時(shí)，先行為公司做投資決策的成員只有四位，分別是負(fù)責(zé)蓋廠房的工程師，熟悉我國法令的高級助理，財(cái)務(wù)主管和人力資源主管。在類似摩托羅拉這樣的跨國公司中，人力資源部門早已在公司的重大決策方面占據(jù)了核心的地位。然而這樣的一種情況在我國目前的企業(yè)中是難以想象的。企業(yè)要適應(yīng)未來的競爭，人力資源管理角色的重新界定是必然的趨勢。
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