劉大維 研發(fā)型HR

從學者到常規(guī)HR再到專業(yè)HR，劉大維的職場道路歷經(jīng)數(shù)次挑戰(zhàn)，這番歷練也讓他感覺到，“人”是最難改變的個體，但HR的樂趣也正在此處。

捷足先登，恢復高考后的第五年，劉大維便走進了北大心理系的本科講堂，而那時，這門學科遠不及今天這般火熱。1993年，已經(jīng)成為中科院心理學碩士的他在科學院創(chuàng)辦的咨詢公司里，參與了不少市場調(diào)查、消費者行為調(diào)查和領導力咨詢工作。但他發(fā)現(xiàn)，當自己希望去企業(yè)進行考察，并請他們免費分享自己前沿的研究成果時，對方并不買賬。

“大部分管理者都說很忙，沒有時間接待并協(xié)助我們的調(diào)查，我們走入企業(yè)必須通過私人關系，那時候的我很困惑，企業(yè)拒絕我們的原因究竟是什么，商業(yè)企業(yè)到底是怎么運作的?”劉大維表示，也正是這樣的想法讓他對自己的職業(yè)發(fā)展有了新的憧憬。

“棄學”從商

作為訪問學者從美國密西頓大學歸國后的劉大維，并沒想到可以直接加盟外資企業(yè)。一方面是因為對自己研究領域的熱愛，更重要的是，沒有任何外企背景的他真正被企業(yè)接納并不容易。但沒想到，很快就有獵頭找上門來，請他加盟諾基亞。

“實際上，人在進行很多職業(yè)轉(zhuǎn)變時未必經(jīng)過太多規(guī)劃的，我有加入企業(yè)的想法，而企業(yè)也給了我機會，這是水到渠成的過程。同時這次轉(zhuǎn)型也充分說明，諾基亞是一家開放的企業(yè)，他們原意將機會交給具有學習能力的人，而我的過往經(jīng)驗，也恰好可以應用到人力資源的招聘領域�！�

巧合的是，剛加盟諾基亞的劉大維發(fā)現(xiàn)，企業(yè)正在和一家咨詢公司商討領導力發(fā)展項目，他很快意識到，作為企業(yè)如果意識到一個管理問題會很快尋找解決方案，而以前自己作為研究者，無論是研究領域還是解決問題的時間都很難與企業(yè)快速對接。

除了理清自己的角色定位，劉大維也意識到，企業(yè)做事情不可能是在擁有完美準備后才開始進行的，“都要邊工作邊修正，很少是全部想清楚后再執(zhí)行，而且企業(yè)中有很多利益相關者，做 任何事情都要懂得溝通和平衡，這和研究所里面，自己按照興趣獨立運作科研項目完全不同�！�

幸運的是，諾基亞很看重H R的心理學背景，在劉大維加盟前，就有很多心理學科班出身的管理者擔任人力資源的領導職位。而且在諾基亞大發(fā)展的時代，機會層出不窮的涌現(xiàn)出來并給予了有準備者，33歲的劉大維從面試、寫測評報告做起，到之后成為除C&B外，HR各個模塊的領導者，快速實現(xiàn)了從研究者到HR管理者的職業(yè)轉(zhuǎn)換，也為他的理論基礎填充了大量的實戰(zhàn)案例。但這之后，新的不滿足繼續(xù)涌來。

和同齡人比較，通常的HR都已經(jīng)擁有了兩三個行業(yè)的經(jīng)驗，希望豐富自己的專業(yè)寬度，尋找下一個挑戰(zhàn)成為劉大維新的努力方向。

“很多改變確實不是計劃出來的，但當時自己希望可以有行業(yè)的變化，而且諾基亞的大部分工作是中國事務，我想看到更廣闊的市場，亞太區(qū)的業(yè)務成為我的目標，而恰好，BP亞太區(qū)HR的機會擺在了我面前。”

相比諾基亞手機的零售業(yè)務以及系統(tǒng)的B2B業(yè)務，BP的業(yè)務線更長也更復雜，而且在亞洲，各個國家的業(yè)務模式也不盡相同，并購頻繁發(fā)生，這種復雜多變也給HR提出了更大挑戰(zhàn)。

比如，對于原油開采的管理和對銷售的管理就要采取完全不同的方式，在人的問題上，開采原油需要提前3年進行人才招聘和培訓的準備，以便建成后立即投入生產(chǎn)，而在零售領域，人的聘用很可能是以周為計算單位的。對H R的挑戰(zhàn)是，在不同的業(yè)務模式下，用相同、相似的H R管理思維來幫助業(yè)務發(fā)展。“如果不轉(zhuǎn)換思路會很容易導致失敗的發(fā)生，以前我只是在表面看待并理解這些問題，但是只有真正深入到企業(yè)才會有更深切的感受�！�

在BP，尤其是在各個國家的運作層面，內(nèi)部決策的權力更大，這和諾基亞對流程的關注有很多不同，但相同的都是對人才發(fā)展的關注和對長期業(yè)務目標的關注。“改變就會有不確定發(fā)生，有一些風險，但是更多的是帶給人好處，對個人來說，到一個新的環(huán)境會帶給人新的思維方式，在BP4年的工作經(jīng)歷讓人學著轉(zhuǎn)換思維，也讓我有很多心習得�！�

轉(zhuǎn)型民企

正在劉大維潛心于HR更寬廣視角的同時，民企中的品牌企業(yè)萬通地產(chǎn)再次向他伸出了橄欖枝。在他看來，這再次是個偶然的選擇�！昂芏嗳讼矚g用思維定勢來區(qū)分民企和外企，但我看來這并不完全恰當，實際上，通過我的實踐發(fā)現(xiàn)，這兩類企業(yè)更多的是一些共性的內(nèi)容，比如都追求業(yè)務上的成功，都強調(diào)人才的重要性，諸如此類。雖然大家采取的管理的方式方法可能有一定差異，但這并不影響目標的達成。如果帶有思維定式，反而會影響一個人的學習和合作。”不同的是企業(yè)所有制和行業(yè)，更多相同的是對人的關注和支持。事實上，在劉大維首次到萬通面試的時候，“非民企”的意味已經(jīng)很濃重了。比如公司的一些高管也是來自外企的管理者，在這些強調(diào)合作、強調(diào)個人價值的企業(yè)中，劉大維作為首席人才官感覺到了一片新的天地。

在民營企業(yè)，對人的討論比以前在外企顯得更加急迫，而且中國作為企業(yè)的總部，沒有了依賴和指仗�！安幌裢馄螅�如果中國的員工沒有這個能力，完全可以從總部派幾個老外進來。所以從HR來看，這里要自己解決很多問題，壓力也更大�！�

在萬通，劉大維的任務是理順薪酬福利系統(tǒng)，將人才的梯隊建設帶到一個新的臺階。而讓他更有興趣的是萬通的企業(yè)文化。

在加盟萬通前，劉大維和外面所有的人一樣，用日常搜集的只言片語來理解萬通和企業(yè)的創(chuàng)辦者馮倫，但是更多的理解還是在深入其中之后。比如，萬通自己有面向客戶的《生活家》雜志和內(nèi)部溝通的《風馬�！冯娮悠诳�;每年的元旦，馮倫董事長都會帶領管理者和員工用登長城的方式迎接新年;公司將自己的成立日定義為反省日，用來回顧總結過去的得失并放眼未來;每年公司還會在春節(jié)前后舉行英雄會表彰優(yōu)秀員工等等，這些文化特色也讓劉大維有很多收獲。

都說民企的文化就是老板的文化，而對于HR來說，更重要的是要將老板的思想真正體現(xiàn)在員工行為中，實現(xiàn)無縫落地�！八枷胧峭ㄟ^行為來體現(xiàn)的，對我來說，員工的選拔、培養(yǎng)和文化活動組織工作，HR都要站在支持業(yè)務的角度給出專業(yè)的意見�！�

然而，萬通也成為劉大維迄今為止工作年限最短的一家企業(yè)，讓他在工作了兩年就考慮離開的最主要原因是舞臺的有限。萬通整體的員工有500多人，算是一家中等規(guī)模的企業(yè)，從HR來看，人員的復雜程度帶來的挑戰(zhàn)也有局限性，而且長期來看，地產(chǎn)行業(yè)的集成型特質(zhì)也使得他不會快速將人員翻番，當劉大維建立好HR系統(tǒng)后完全可以自主運營，他感到自己的作用和所發(fā)揮的余地沒有太大了，此時恰好劉大維曾經(jīng)的同事已經(jīng)加盟微軟，并推薦給他領導力發(fā)展的管理職位，這也正是劉大維曾經(jīng)的研究領域，也是他始終感興趣的內(nèi)容。

作研發(fā)型HR

初到微軟的劉大維并沒有想到微軟廣泛的產(chǎn)品線，除此之外，這次讓他加盟最大IT企業(yè)的機會也帶給他最大的壓力，這種壓力首先來自于周圍和他合作的同事。“周圍的聰明人太多了，有時候都感覺挺‘可怕’的，15歲上大學、20歲拿到博士學位、30多歲就成為工程院院士的人有很多，在這個非常活躍而且創(chuàng)新的環(huán)境中，沒有人會不努力工作，也永遠不敢將自己對自己的要求放低�！�

HR的特別之處是，不僅要和別人合作，還要取得別人對自己的信任，同時在專業(yè)領域可以有針對性地幫助并影響到業(yè)務部門。比如，研發(fā)和銷售是完全不同的模式，面對的挑戰(zhàn)以及需要HR提供的解決方案也會不同。研發(fā)部門員工相對在公司的時間更長，而銷售多是通過外部招聘的方式來加盟企業(yè)的，這就造成了對公司文化理解的差異。

而微軟在人的問題上不惜花時間和金錢來不斷完善，甚至為此可以將領導力培養(yǎng)的內(nèi)容獨立出來交給劉大維這樣的學術型管理者。劉大維將自己目前從事的領導力工作看做了HR里的研發(fā)，要將自己的專業(yè)內(nèi)容帶給別人，同時找到各種機會和業(yè)務以及常規(guī)HR溝通，來做出自己對趨勢的判斷。

“這是一次非常不同的挑戰(zhàn)，H R要將自己的服務提供給不同的群體，而且要取得別人的信任，和我們合作。周圍的同事都是最聰明的人，他們見識過最好的領導力發(fā)展內(nèi)容，這對支持他們的人提出了更高要求。我要有自己的觀點，去說服和影響他們�！�

而表面看來，劉大維從BP亞太區(qū)人力資源總監(jiān)到萬通的首席人才官，再到領導力發(fā)展總監(jiān)，工作內(nèi)容似乎是在縮小，但他自己并不這么看。

“專業(yè)的H R工作并不比常規(guī)H R工作內(nèi)容少，只不過，別人評估和提問題的方式會不同，兩類HR也都有各自的樂趣。HR的工作同質(zhì)性很高，要對自己不斷提出挑戰(zhàn)就要不斷涌現(xiàn)對自己形成刺激的工作內(nèi)容�！�

這種刺激來自幾個方面，首先是工作內(nèi)容本身，或者行業(yè)的變化，在微軟有很多工作了十幾年的員工，劉大維在考察其忠誠度背后的原因后得到的答案是，這里的工作每天都有新內(nèi)容。第二種刺激來自合作伙伴，通過工作企業(yè)的更迭，自己會積累并不斷認識新的同事和老板，可以不斷汲取新鮮的營養(yǎng)。劉大維認為，人要有用新的內(nèi)容不斷挑戰(zhàn)自己，而中國的經(jīng)濟環(huán)境恰好給予了大家層出不窮的機會。

<對話>

《首席人才官》： 自從離開研究所，你一直在企業(yè)中工作，自己已經(jīng)很確定未來繼續(xù)從事HR了嗎?

劉大維：干不了別的了，已經(jīng)40多歲了(笑)。其實HR是個很有意思的專業(yè)，我看到周圍有很多人都非常喜歡這個行業(yè)。雖然HR有時候需要面對裁員、調(diào)整等等不開心的事情，當時讓人熱愛HR的緣由，最主要的是可以給公司和人帶來積極的影響。另外，HR和成功的人一起工作的機會很多，那些企業(yè)管理者、業(yè)務經(jīng)營通常是很聰明的人，擁有良好的價值觀，HR可以從中有很多受益。

《首席人才官》：很多國外的大學教授都是在企業(yè)工作很長時間后再次回去教書育人的，你的想法是什么?

劉大維：大學需要很多前瞻性的內(nèi)容，要有理論高度，在企業(yè)中，我們會看到很多案例，但是除非這些經(jīng)驗經(jīng)過了總結和提煉，否則是無法反饋給大學的。去大學偶爾講幾次課是可以的，但我們不能只是講故事，要有一套自己的理論系統(tǒng)，否則在大學是無法生存的，所以這個邏輯在我身上并不能簡單實現(xiàn)。

《首

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