CEO如何有效與HR相處

HR是核心部門，不可或缺，但現(xiàn)狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設(shè)，這個時候：CEO與HR之間分歧與不搭調(diào)便顯露無疑。

1：CEO不重視HR

很少有企業(yè)家是HR出身或精于HR，而且很多企業(yè)家不是靠管理，而是靠文章和技術(shù)，靠打拼和市場機會來起家的。以往成功的文章使高管們很少意識到人力資源所發(fā)揮的絕對重要性，所以也不認(rèn)可企業(yè)的人力資源可能通過管理而為公司增添價值。

同理，有些企業(yè)雖然有人力資源部門，但是部門里面沒有安插專業(yè)人才，無精兵強將，很多是從事行政或其它角色轉(zhuǎn)變而來，所以專業(yè)性不強，其功能也就無從發(fā)揮。這樣的情形在中小型民營企尤為普遍。

2：CEO不理解HR

有些CEO會錯誤的認(rèn)為HR是關(guān)系企業(yè)文化建設(shè)的，更有些CEO認(rèn)為HR是應(yīng)付法律與行政雜務(wù)的，還有些CEO則認(rèn)為HR“只是負(fù)責(zé)招聘而已”或是“只抓好績效薪酬就好了”。這種觀念致使企業(yè)的HR管理喪失系統(tǒng)性：招聘，培訓(xùn)，績效，薪酬福利，員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等六大運營模塊，在籌劃階段就支離零散，實施的時候更是像斷線的珠子，撿起這個，丟了那個。

3：CEO不認(rèn)可HR效益價值

HR非直接盈利部門，其效應(yīng)不是銷售或生產(chǎn)部門的成果那樣能立竿見影，而是間接性促進組織管理，改善員工態(tài)度和行為，提高全面績效，或控制人力資本來為企業(yè)做出貢獻。

但由于這些成果的體現(xiàn)是一個持續(xù)改善的過程，所以CEO對HR的建設(shè)與投入積極性不高。導(dǎo)致HR部門價值無從發(fā)揮。

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