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向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)如何進行人力資源管理
麥當(dāng)勞作為全球最大的特許經(jīng)營快餐連鎖店，自創(chuàng)立以來迅速擴張，已由一間小小的餐廳發(fā)展到在全球100多個國家擁有超過3萬家連鎖店的超大型企業(yè)。除了龐大的規(guī)模，麥當(dāng)勞更加深入人心的是他標(biāo)準(zhǔn)化的管理和服務(wù)水平，每一間連鎖店都力求達到總部的要求，給不同地區(qū)，不同文化背景的人帶去一致的美味和服務(wù)。華恒智信在對包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的一些快餐連鎖企業(yè)進行研究和分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)人力資源管理提出一些可以借鑒的觀點。
一、麥當(dāng)勞是如何做的?
1、制度化的規(guī)范。麥當(dāng)勞并非行業(yè)的初創(chuàng)者，相反在其成立之初，市場現(xiàn)有的競爭格局已經(jīng)非常激烈。在中國，肯德基較早進入北京，廣州等市場取得了先機，麥當(dāng)勞面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)。在這種情況下，如果沒有一套標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)、嚴(yán)格的管理制度很難支撐企業(yè)在今后的幾十年里稱霸世界。例如，麥當(dāng)勞采用的是特許經(jīng)營的模式，在加盟商的選擇上非常嚴(yán)格，對候選商家用事先訂好的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)甄選，堅決杜絕制度外的瑕疵蒙混過關(guān)。
2、不拘一格地選才用才。我們常�？梢月牭揭恍]有高學(xué)歷的人在麥當(dāng)勞卻可以施展才華的故事，這都源于麥當(dāng)勞不拘泥于形式的錄用員工的觀念。麥當(dāng)勞對很多崗位都沒有設(shè)定特別的進入門檻，這讓一些沒有高學(xué)歷卻勤勤懇懇的員工，沒有工作經(jīng)驗卻激情洋溢的學(xué)生有了進入麥當(dāng)勞、體驗麥當(dāng)勞的機會。同時，在人才的使用上，麥當(dāng)勞也有自己獨特的見解，很多重要崗位的管理人員，在初進公司時甚至要從清潔廁所等最基層的工作做起，這可以幫助他們了解麥當(dāng)勞的操作程序和其他員工團結(jié)一致。
3、多層次的培訓(xùn)體系。麥當(dāng)勞對不同職位類型的員工采取不同的培訓(xùn)方案，實行系列分級培訓(xùn)，從員工進入麥當(dāng)勞的第一天就得開始接受培訓(xùn)。麥當(dāng)勞員工內(nèi)部培訓(xùn)體系從低到高分為:幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的課程，越往高處專業(yè)化程度越高。對于不同級別的培訓(xùn)，有不同的培訓(xùn)內(nèi)容。
4、順暢的溝通機制。高層主管經(jīng)常深入到基層體察民意，發(fā)現(xiàn)問題，溝通意見，解決問題，增強與部屬及相關(guān)組織的團結(jié)，從而共創(chuàng)業(yè)績。正是麥當(dāng)勞內(nèi)部這種順暢的上下級的溝通機制有效地改善了企業(yè)高層和下屬的關(guān)系，增強了企業(yè)凝的聚力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關(guān)心下屬的工作、生活，有利于雙方密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心。
二、我們應(yīng)該學(xué)什么?
對于像麥當(dāng)勞這樣的標(biāo)桿企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方不勝枚舉，就其人力資源管理的部分至少可以得到如下啟示：
1、企業(yè)文化在整個人力資源管理中的滲透。麥當(dāng)勞在全球有統(tǒng)一的品牌，統(tǒng)一的標(biāo)識更重要的是有統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化的支撐。這看似虛擬的東西卻可以為企業(yè)帶來實實在在的競爭力和凝聚力。
2、發(fā)掘員工的特長和潛質(zhì)，進行培養(yǎng)。很多員工績效差，不是因為他懶惰或者能力低下，而是由于沒有把他配置到最適合的崗位上去。因此，企業(yè)應(yīng)該把每個員工都當(dāng)做是不可多得人才，他們才是為企業(yè)創(chuàng)造財富的原動力。
3、克服官僚作風(fēng)，以人為本。在中國很多企業(yè)，上下級等級嚴(yán)密，有些高層管理者不屑于了解基層員工的心理和想法，甚至不顧及他們的情緒和需求，這無疑是動搖了企業(yè)成就事業(yè)的地基。只有用真誠的溝通和關(guān)心打動員工，才可能在內(nèi)部形成持久的文化氛圍，推動企業(yè)的發(fā)展。
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