績(jī)效考核指標(biāo)
績(jī)效考核指標(biāo)1
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，交通運(yùn)輸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。目前企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多地表現(xiàn)為企業(yè)文化和管理制度等無形的軟實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的方式由單一戰(zhàn)術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全方位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。雖然現(xiàn)行鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系考慮了安全責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量等戰(zhàn)略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運(yùn)輸企業(yè)想要提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)實(shí)施戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡就是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)地展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績(jī)效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，將價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果與動(dòng)因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)位于管理活動(dòng)的中心。在構(gòu)建鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先應(yīng)明確企業(yè) 4 個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略描述出來，最后在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可分解、具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的績(jī)效考核指標(biāo)，從而形成一整套與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定
平衡計(jì)分卡通過分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運(yùn)輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度對(duì)鐵路運(yùn)輸企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，4 個(gè)維度分別從不同的層面來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)每個(gè)維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。
1.2 戰(zhàn)略地圖的'確定
戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的 4 個(gè)維度目標(biāo)為核心，通過分析 4 個(gè)維度目標(biāo)的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn) (學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率 (內(nèi)部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng) (顧客)，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值 (財(cái)務(wù))。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建流程如下：①明確戰(zhàn)略地圖的 4 個(gè)維度;②構(gòu)建每個(gè)維度的一級(jí)主題和二級(jí)主題，這也是制作戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵，一級(jí)主題是這個(gè)維度的小目標(biāo)，而二級(jí)主題則為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心舉措;③將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想 。
2 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系分析
2.1 考核指標(biāo)權(quán)重的確定
層次分析法是指將一個(gè)復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題作為一個(gè)系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個(gè)目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)的若干層次，通過定性指標(biāo)模糊量化方法計(jì)算出目標(biāo)權(quán)重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機(jī)結(jié)合起來，將決策者的主觀判斷與政策經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多時(shí)期等的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。具體步驟如下：①將確定的考核指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)體系的建立;②將每一個(gè)層次的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計(jì)算被比較指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重;④計(jì)算各層指標(biāo)的組合權(quán)重。采用層次分析法確定鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系權(quán)重步驟如下。
(1)確定準(zhǔn)則層并進(jìn)行打分。在平衡計(jì)分卡的鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)查問卷確定準(zhǔn)則層的內(nèi)容同時(shí)對(duì)同一準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)行打分。20xx 年底在 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)辦公室、總工室、計(jì)統(tǒng)處、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、人事處、勞資處、職教處、機(jī)務(wù)處、運(yùn)輸處，以及基層站段的計(jì)財(cái)科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運(yùn)轉(zhuǎn)車間、行包車間等生產(chǎn)車間進(jìn)行問卷發(fā)放，共發(fā)出問卷 200份。同時(shí)，也將問卷發(fā)放至由其他鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。
(2)利用層次分析法對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對(duì)收回的問卷進(jìn)行計(jì)算并進(jìn)行一致性檢測(cè)。由于每個(gè)部門的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標(biāo)的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產(chǎn)部門 2 個(gè)層面進(jìn)行問卷處理和權(quán)重計(jì)算。
(3)確定績(jī)效考核指標(biāo)體系的權(quán)重。將處理并計(jì)算后的結(jié)果與所調(diào)研的鐵路運(yùn)輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與專家進(jìn)行座談，并將初步生成的權(quán)重結(jié)果反饋到各個(gè)部門，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重。
S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)在績(jī)效考核中對(duì)于 4 個(gè)維度的重視程度基本相同，這與傳統(tǒng)的只關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時(shí)，將關(guān)鍵考核指標(biāo)細(xì)化并賦予具體的權(quán)重，使考核有理有據(jù)，并且能夠做到公平公正，對(duì)企業(yè)及員工都有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。需要注意的是，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，所確定的指標(biāo)權(quán)重需要適時(shí)地調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效動(dòng)態(tài)管理，達(dá)到平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的目的和效果。
2.2 考核指標(biāo)體系的保障措施
(1)結(jié)合預(yù)算，分解落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)與預(yù)算相結(jié)合，從經(jīng)營(yíng)效益、顧客服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度分解總體目標(biāo)、選擇關(guān)鍵指標(biāo)，建立目標(biāo)及指標(biāo)間的因果關(guān)系、確定目標(biāo)值。同時(shí)將每個(gè)具體的考核指標(biāo)由企業(yè)下達(dá)到部門，再由部門下達(dá)給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
(2)建立支持平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效動(dòng)態(tài)管理。鐵路運(yùn)輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的一個(gè)必要條件，是構(gòu)建支持平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的信息系統(tǒng)。一個(gè)全覆蓋、高效運(yùn)行的信息化系統(tǒng)，能夠快速高效地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，實(shí)時(shí)跟蹤考核對(duì)象的工作完成情況，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效的分析、反饋，適時(shí)完善和修正考核指標(biāo)及其權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績(jī)效動(dòng)態(tài)管理。在匹配的信息系統(tǒng)的支持下，才能提高績(jī)效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理。
(3)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與溝通。實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系是一系列非常復(fù)雜的管理變革過程，它牽涉到企業(yè)每個(gè)層級(jí)和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認(rèn)識(shí)是平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系順利實(shí)施的保障。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)，定期培訓(xùn)，積極宣傳，同時(shí)建立學(xué)習(xí)溝通與反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員了解、全員參與。
3 結(jié)束語
平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系是一種專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理工具，可以有效解決企業(yè)績(jī)效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)的矛盾。在實(shí)際使用過程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活運(yùn)用。以S鐵路運(yùn)輸企業(yè)為例，通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，為 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核體系更加明確、規(guī)范、完善，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建更科學(xué)的績(jī)效考核體系提供了依據(jù)。但是，由于給出的結(jié)果宏觀性較強(qiáng)，對(duì)部門和個(gè)人的針對(duì)性還不夠，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建單個(gè)部門甚至個(gè)人的平衡計(jì)分卡，進(jìn)而將平衡計(jì)分卡績(jī)效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面。
績(jī)效考核指標(biāo)2
1價(jià)格與成本指標(biāo)
采購(gòu)的價(jià)格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購(gòu)總額、采購(gòu)人員年采購(gòu)額及年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額及供應(yīng)商年平均采購(gòu)額、各采購(gòu)物品年度采購(gòu)基價(jià)(也稱預(yù)算價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)價(jià))及年平均采購(gòu)基價(jià)等。它一般是作為計(jì)算采購(gòu)相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是展示采購(gòu)規(guī)模，了解采購(gòu)人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購(gòu)過程控制的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購(gòu)改進(jìn)過程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購(gòu)降價(jià)、本地化比率等。列舉如下：
(1)年采購(gòu)額
年采購(gòu)額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購(gòu)總額、非生產(chǎn)性采購(gòu)總額(包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購(gòu)總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購(gòu)總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購(gòu)付款的幣種細(xì)分為人民幣采購(gòu)額及其比例、不同外幣采購(gòu)額及其比例。原材料采購(gòu)總額按采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價(jià)值額、運(yùn)輸費(fèi)用及保險(xiǎn)額、稅額等。此外，年采購(gòu)額還可分解到各個(gè)采購(gòu)員及供應(yīng)商，算出每個(gè)采購(gòu)人員的年采購(gòu)額、年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額、供應(yīng)商年平均采購(gòu)額等。
(2)采購(gòu)價(jià)格
采購(gòu)價(jià)格包括各類原材料的年度基價(jià)(或稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)、預(yù)算價(jià))、所有原材料的年平均采購(gòu)基價(jià)(或折算的采購(gòu)價(jià)格指數(shù))、各原材料的目標(biāo)價(jià)格、所有原材料的年平均目標(biāo)價(jià)格(或折算成采購(gòu)目標(biāo)價(jià)格指數(shù))、各原材料的降價(jià)幅度及平均降價(jià)幅度、降價(jià)總金額、各供應(yīng)商的降價(jià)目標(biāo)(降價(jià)比例金額)、本地化目標(biāo)(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購(gòu)額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團(tuán)、跨國(guó)公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購(gòu)的`降價(jià)幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。
2質(zhì)量指標(biāo)
質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。
(1)來料質(zhì)量
來料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對(duì)供應(yīng)商投訴率及處理時(shí)間等。
(2)質(zhì)量體系
質(zhì)量體系包括通過ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、實(shí)行來料質(zhì)量免檢的物品比例、來料免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價(jià)值比例、開展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。
3企劃指標(biāo)
企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實(shí)現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運(yùn)作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購(gòu)運(yùn)作的表現(xiàn)，如原材料的庫存等。
(1)訂單與交貨
訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時(shí)交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時(shí)間、交貨運(yùn)輸時(shí)間、平均報(bào)關(guān)時(shí)間、平均收貨時(shí)間、平均退貨時(shí)間、退貨后補(bǔ)貨的時(shí)間等。
(2)企劃系統(tǒng)
企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、實(shí)行“即時(shí)供應(yīng)”的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購(gòu)數(shù)量等。
4其它采購(gòu)效果指標(biāo)
其它與采購(gòu)及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)。
(1)技術(shù)與支持
技術(shù)與支持包括采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等。
(2)綜合指標(biāo)
綜合指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購(gòu)的物品種數(shù)及項(xiàng)目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項(xiàng)目數(shù)、通過ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨(dú)家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。
5采購(gòu)效率指標(biāo)
采購(gòu)效率指標(biāo)是指與采購(gòu)能力如采購(gòu)人員、采購(gòu)系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。
(1)采購(gòu)人員
采購(gòu)人員包括采購(gòu)部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購(gòu)前期采購(gòu)、后期采購(gòu)人員的比例、采購(gòu)人員的年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等教育水平結(jié)構(gòu)、采購(gòu)人員語言結(jié)構(gòu)、采購(gòu)人員培訓(xùn)目標(biāo)及實(shí)施情況、采購(gòu)部人員流失率等。
(2)管理
采購(gòu)人員的時(shí)間利用結(jié)構(gòu)(處理文件、訪問供應(yīng)商等)及比例、采購(gòu)人員的紀(jì)律執(zhí)行情況(考勤等)、采購(gòu)人員的工資級(jí)別及費(fèi)用情況、采購(gòu)行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性(如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評(píng)、采購(gòu)系統(tǒng)的審核及評(píng)估目標(biāo)與水平等)。
績(jī)效考核指標(biāo)3
人力資源在21世紀(jì)越來越受到重視，新時(shí)期企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀的人才資源是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的支撐。績(jī)效考核以企業(yè)組織所制定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，采取科學(xué)的方法對(duì)員工的工作行為和結(jié)果進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，同時(shí)相關(guān)人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的正常運(yùn)作，而人力資源經(jīng)理績(jī)效考核則是人力資源管理工作的核心。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，做好企業(yè)人力資源管理工作，企業(yè)必須要構(gòu)建人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系。
一、構(gòu)建人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系的原則
1.客觀性原則
要根據(jù)人力資源本身的特點(diǎn)來構(gòu)建人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系，由于人力資源的性質(zhì)是特殊的，所以其績(jī)效考核方式應(yīng)該采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾的綜合考核方法，秉承客觀、公平的原則。
2.全面性原則
人力資源經(jīng)理績(jī)效的考核指標(biāo)體系應(yīng)該要反映人力資源經(jīng)理績(jī)效的各個(gè)方面，因此要按照我國(guó)現(xiàn)行的法律規(guī)定來重點(diǎn)考核人力資源經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)，全面考核人力資源經(jīng)理的德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。
二、人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建思路
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解成為各部門目標(biāo)以及各職位目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)職位目標(biāo)進(jìn)行分解最終確定績(jī)效考核指標(biāo)。只有通過職位分析才能分解職位目標(biāo)，而職位說明書劃分了職位職責(zé)和具體內(nèi)容，是構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。
構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，首先要用科學(xué)合理的.方法來確定績(jī)效考核指標(biāo)比重，然后檢驗(yàn)績(jī)效考核指標(biāo)一致性，計(jì)量并標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效考核指標(biāo)�？�(jī)效考核指標(biāo)初步制定后要通過反復(fù)試測(cè)來反饋績(jī)效考核指標(biāo)體系中的問題，修改過后進(jìn)入下一輪檢驗(yàn)，通過循環(huán)完善最終構(gòu)建起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的績(jī)效考核體系。
三、構(gòu)建人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系
1.對(duì)人力資源經(jīng)理的職位分析
人力資源經(jīng)理的績(jī)效水平是人力資源管理工作的核心，人力資源經(jīng)理的職位目標(biāo)是參與協(xié)助制定、組織執(zhí)行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供人力保障。人力資源經(jīng)理的職位目標(biāo)可以分為8個(gè)職位職責(zé)：人力資源規(guī)劃、人員培訓(xùn)開發(fā)、人員招聘配置、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、職業(yè)生涯、部門預(yù)算；為了完成這8個(gè)主要職位的職責(zé)還需要分為22個(gè)細(xì)分工作，其中有建立健全人力資源制度和健全培訓(xùn)制度等。
2.確定績(jī)效考核指標(biāo)比重，檢驗(yàn)考核指標(biāo)一致性
績(jī)效考核指標(biāo)比重的確定要分兩步走：（1）確定一級(jí)指標(biāo)的比重。一級(jí)指標(biāo)的比重要通過德爾菲法來確定，該方法主要是讓人力資源管理專家不斷填寫設(shè)置比重的意見和建議，通過不斷地反饋信息使專家意見趨于統(tǒng)一，最終得出合理方案。（2）確定二級(jí)指標(biāo)的比重。確定二級(jí)指標(biāo)的比重要使用層次分析法（又稱 AHP法），該方法主要是一定程度上克服了在比重確定過程中定性分析向定量分析轉(zhuǎn)化的難題。在指標(biāo)比重確定中列出兩兩比較的判斷矩陣，矩陣中各元素是成對(duì)比較指標(biāo)的結(jié)果，是主觀估計(jì)所得的；而相對(duì)重要程度是在數(shù)據(jù)資料、專家意見和評(píng)價(jià)主體經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷研究所得的。綜上，判斷矩陣并非是一致性的矩陣，還需要對(duì)其一致性進(jìn)行檢驗(yàn)。
檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性十分重要，因?yàn)橹挥信袛嗑仃嚨囊淮涡宰屓烁械綕M意時(shí)在層次分析基礎(chǔ)上分析的結(jié)論才是科學(xué)合理的。
3.計(jì)量與標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效考核指標(biāo)
（1）對(duì)人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行計(jì)量可以使得績(jī)效考核指標(biāo)體系更具操作性，本文采取“里克特5點(diǎn)等級(jí)法”將測(cè)評(píng)指分為5個(gè)等級(jí)，分別是A級(jí)：10分、B級(jí)：8分、C級(jí)：6分、D級(jí)：4分、E級(jí)：2分。（2）確定人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)等級(jí)。每個(gè)評(píng)分者的評(píng)分乘以相應(yīng)的比重就是最終所得分，根據(jù)最終所得分可以判斷人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)的等級(jí)。等級(jí)也分為5個(gè)，分別是優(yōu)秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
4.反復(fù)試測(cè)、修訂績(jī)效考核指標(biāo)體系
經(jīng)過以上過程后初步形成了人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系，接下來要對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行反復(fù)測(cè)試，在試測(cè)的同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：（1）明確試測(cè)的目的是對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行檢驗(yàn)；（2）要注意所抽取的試測(cè)對(duì)象要全面，需要包括人力資源經(jīng)理、其上級(jí)、人力資源管理部門的主管和相關(guān)專員等；（3）加強(qiáng)對(duì)試測(cè)人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括程序、注意事項(xiàng)以及時(shí)間的控制等；（4）試測(cè)要在適合的環(huán)境下進(jìn)行，最大程度上保證試測(cè)的有效性、準(zhǔn)確性；（5）試測(cè)結(jié)束后撰寫總結(jié)報(bào)告，對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行及時(shí)、真實(shí)地反饋，分析試測(cè)的結(jié)果并對(duì)人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系提出反饋和建設(shè)性意見。（6）對(duì)修訂后的考核指標(biāo)體系進(jìn)行下一輪的檢驗(yàn)，如此循環(huán)往復(fù)，不斷完善考核指標(biāo)體系，直到最終構(gòu)建起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系。
四、結(jié)語
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，人力資源績(jī)效考核體系更是在企業(yè)管理中越來越凸顯出其作用和價(jià)值，無論是對(duì)于提高員工的工作效率還是提高企業(yè)的總體管理水平都起著舉足輕重的作用。而本文探討的人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)于人力資源經(jīng)理的聘任、培養(yǎng)、考核具有重要意義，對(duì)企業(yè)人力資源管理更是至關(guān)重要。
參考文獻(xiàn)：
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績(jī)效考核指標(biāo)4
績(jī)效考核表
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降�，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購(gòu)成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率)
營(yíng)銷成本(費(fèi)銷比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營(yíng)流程的'制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
常見績(jī)效考核方法：
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對(duì)比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估�？偝煽�(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法
目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
五、寫實(shí)考評(píng)法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求20xx萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義。
績(jī)效考核指標(biāo)5
摘要：近幾年，隨著我國(guó)醫(yī)療技術(shù)的不斷進(jìn)步，醫(yī)療改革的不斷發(fā)展，在醫(yī)院中實(shí)施管理中出現(xiàn)了一種新的方式手段，既績(jī)效考核，與醫(yī)院中的會(huì)計(jì)成本核算有非常密切的關(guān)聯(lián)，在對(duì)醫(yī)院成本控制中，能夠通過績(jī)效考核管理更進(jìn)一步地進(jìn)行控制，同時(shí)在人力資源管理與財(cái)務(wù)管理工作中，績(jī)效考核也是其重要的一部分，在目前我國(guó)醫(yī)院來說，完整的績(jī)效考核能夠有效地促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核指標(biāo)；醫(yī)院會(huì)計(jì)；成本核算體系
0引言
目前隨著我國(guó)醫(yī)療改革的不斷發(fā)展，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)內(nèi)部中的管理方面存在非常大的改變，醫(yī)院面臨著巨大挑戰(zhàn)，如何充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性、提高對(duì)工作的熱情，在對(duì)會(huì)計(jì)成本核算體系成功建立的同時(shí)，對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行績(jī)效考核工作等，是醫(yī)療改革中最主要的問題之一[1]。本文中主要針對(duì)我國(guó)醫(yī)院中績(jī)效考核與醫(yī)院會(huì)計(jì)成本核算體系的如何構(gòu)建，兩者之間的關(guān)系進(jìn)行研究分析，旨在提高我國(guó)醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)報(bào)道如下。
1我國(guó)醫(yī)院績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題
在實(shí)際情況中，醫(yī)院的總目標(biāo)與考核方案差距較大，在對(duì)績(jī)效考核方案制定中，將醫(yī)院的總體目標(biāo)與各個(gè)科室間的績(jī)效考核進(jìn)行分離，使得在各個(gè)科室中不能有效落實(shí)醫(yī)院的總目標(biāo)，僅僅是完成各科室內(nèi)的目標(biāo)�？�(jī)效考核的指標(biāo)已經(jīng)無法滿足該醫(yī)院繼續(xù)發(fā)展的需求，有少部分的醫(yī)院，在對(duì)醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核中，僅僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，一昧地追求經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)其余的各種重要指標(biāo)直接忽視，導(dǎo)致在醫(yī)院中的各個(gè)階層之間的'發(fā)展受到較大的影響，降低醫(yī)院的服務(wù)水平，嚴(yán)重影響到醫(yī)患之間的關(guān)系，破壞人們心中醫(yī)院的地位，同時(shí)隨著時(shí)間越來越長(zhǎng)，這種關(guān)系會(huì)越來越嚴(yán)重。醫(yī)院中的考核要求不統(tǒng)一、不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)，部分醫(yī)院僅僅在臨床科室中所設(shè)立的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)較為嚴(yán)格，而在其他科室中則較為松散，這會(huì)打擊臨床科室的工作人員的工作熱情、工作積極性，同時(shí)在相對(duì)而言重要程度較低科室中所設(shè)立的考核指標(biāo)較低，該科室的工作人員容易拿到獎(jiǎng)金等，這會(huì)加劇兩者之間的矛盾。在醫(yī)院中的績(jī)效考核是一項(xiàng)具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工作，其中所涉及到的物力、人力比較廣、多，必須要進(jìn)行有效的管理措施，發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用，醫(yī)院中的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起帶頭作用，在對(duì)醫(yī)院工作人員的績(jī)效考核中做到公平、公正、公開[2]。
2我國(guó)醫(yī)院中會(huì)計(jì)核算模式中出現(xiàn)的問題
在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本控制中，僅僅能計(jì)算相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)損益，對(duì)于醫(yī)學(xué)比較復(fù)雜的會(huì)計(jì)成本核算還要有一定的技能基礎(chǔ)才能夠?qū)崿F(xiàn)，同時(shí)在醫(yī)院中不同科室較多，部門之間存在復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，只有確保醫(yī)院中會(huì)計(jì)核算工作順利的進(jìn)行，才能夠保證各一位工作人員的收益，在目前我國(guó)的大部分醫(yī)院中，在薪酬方面的分配上都會(huì)出現(xiàn)一些問題，主要就是不能按勞分配。
3醫(yī)院發(fā)展過程中績(jī)效考核與成本核算體系構(gòu)建的作用
提升醫(yī)院在發(fā)展過程中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，目前我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，提高醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力的根本方式就是做好對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工的績(jī)效考核以及建立健全的成本核算體系，目前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，其中不確定因素不斷增多，風(fēng)險(xiǎn)越來越高，醫(yī)院在進(jìn)行發(fā)展的過程需要對(duì)自身服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提升，通過績(jī)效考核的方式來促進(jìn)成本核算。在醫(yī)院中通過績(jī)效考核進(jìn)行成本預(yù)算，能夠重新組合醫(yī)院中的醫(yī)療資源，優(yōu)化醫(yī)療資源的使用效率，除了能夠?qū)⑽锪�、人力更充分地發(fā)揮出來以外，還能夠進(jìn)一步提高醫(yī)院的進(jìn)行效益，同時(shí)將醫(yī)院中所有的醫(yī)療成本公開，有效節(jié)約醫(yī)療成本，加快工作效率。
4優(yōu)化醫(yī)院績(jī)效考核、會(huì)計(jì)成本核算方式
首先明確績(jī)效考核、會(huì)計(jì)成本預(yù)算的首要目的，確定績(jī)效考核指標(biāo)，我國(guó)大部分醫(yī)院中的績(jī)效成本預(yù)算是將經(jīng)濟(jì)核算為基本，將綜合指標(biāo)作為考核手段的體系；同時(shí)在對(duì)醫(yī)療人才選用時(shí)要嚴(yán)格，通過考核之后必須要進(jìn)行相關(guān)理論的培訓(xùn)，其中比較關(guān)鍵的職位，在選撥人才時(shí)更要重視[3]。將以往的績(jī)效管理觀念進(jìn)行改變，將績(jī)效考核作為出發(fā)點(diǎn)，在管理體系中融入會(huì)計(jì)成本核算，改變會(huì)計(jì)管理人員對(duì)成本核算的認(rèn)知，轉(zhuǎn)變理念，在實(shí)際運(yùn)用是根據(jù)不同情況進(jìn)行靈活變通；將國(guó)外醫(yī)學(xué)優(yōu)秀、科學(xué)的績(jī)效考核體系引入，同時(shí)通知結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行變通，因各個(gè)科室之間的考核目標(biāo)、方式均不同，因此在對(duì)某一績(jī)效進(jìn)行考核中，不能僅僅依靠單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須要建立起分工明確、層次廣的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確保公平、公正。對(duì)績(jī)效成本核算管理工作必須要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，在醫(yī)院中成立績(jī)效管理部門，當(dāng)績(jī)效成本核算工作出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)處理、解決，在醫(yī)院內(nèi)部建立起完整的懲罰制度以及獎(jiǎng)勵(lì)制度，同時(shí)建立起科室、部門之間的溝通的渠道，保證各科室、部門之間信息的溝通，能夠進(jìn)行有效的績(jī)效管理，按照按勞分配的原則進(jìn)行薪酬方面的分配[4]。
5結(jié)束語
當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，會(huì)計(jì)成本核算體系與績(jī)效考核指標(biāo)會(huì)相結(jié)合，在醫(yī)院中也是如此，是我國(guó)國(guó)情市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的爭(zhēng)創(chuàng)表現(xiàn)，成本核算與績(jī)效考核的結(jié)合保證了公正、公平，同時(shí)提高醫(yī)院中工作人員的積極性，提高度工作的熱情，在降低成本的同時(shí)，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)提高醫(yī)院整體的醫(yī)療服務(wù)水平、質(zhì)量.
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績(jī)效考核指標(biāo)6
摘要：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，如今的企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)了各種管理制度，而企業(yè)績(jī)效考核是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力。完善的績(jī)效考核制度能很大程度地激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性，還能使企業(yè)員工的勞動(dòng)成果得到公平公正的評(píng)價(jià)，付出的勞動(dòng)能得到應(yīng)有的回報(bào)。同時(shí)還能提高企業(yè)在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(簡(jiǎn)稱KPI)對(duì)企業(yè)績(jī)效考核體系在實(shí)施流程和壯大發(fā)展中的管理地位作分析，并科學(xué)合理運(yùn)用KPI績(jī)效考核體系以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：KPI；績(jī)效考核；指標(biāo)體系；管理；構(gòu)建
在目前這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)訊速發(fā)展的時(shí)代，績(jī)效考核是保證企業(yè)正常并高速運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管理的最大力量，也是檢查企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量的參考標(biāo)準(zhǔn)。所以一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和管理狀況就需要考察其企業(yè)的績(jī)效體系是否健全合理。KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系以提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，以尋找各個(gè)關(guān)鍵工作點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián)，然后結(jié)合KPI機(jī)制建立兩者之間的關(guān)聯(lián)，從而將整個(gè)企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展規(guī)劃細(xì)分到企業(yè)的各個(gè)部門之中。構(gòu)建適合本企業(yè)的KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系就至關(guān)重要，也是引導(dǎo)企業(yè)良好發(fā)展的指路牌。
一、績(jī)效考核和KPI的涵義
績(jī)效考核即是企業(yè)的管理者針對(duì)企業(yè)職員平時(shí)的工作表現(xiàn)和勞動(dòng)成果作出公平準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)的一種考察方式。這樣不僅能對(duì)企業(yè)職員作出客觀公正的評(píng)價(jià)，并依據(jù)職員的付出成果采取相應(yīng)的`獎(jiǎng)勵(lì)制度和懲罰方式。可以讓有一定成果的員工做經(jīng)驗(yàn)分享并討論分析得出最適合企業(yè)本身的機(jī)制，以提升企業(yè)的整體效益。績(jī)效考核有三個(gè)顯著的特征：一是根據(jù)考核體系得出的員工成果和擅長(zhǎng)方面作出針對(duì)性的人才分配；二是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)論對(duì)員工的薪酬進(jìn)行合理的分配，而且比較公正合理；三是操作簡(jiǎn)單成熟的績(jī)效考核體系能提高考核的效率和對(duì)結(jié)果的真實(shí)性提供依據(jù)，讓企業(yè)管理者更好更快的挖掘到相應(yīng)的人才，幫助企業(yè)迅速壯大并擴(kuò)大規(guī)模。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以解決戰(zhàn)略實(shí)施問題而設(shè)計(jì)出來的一種戰(zhàn)略分解但又能把控全局的辦法。其主要是要找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的主要影響因素，然后對(duì)這些因素進(jìn)行細(xì)化分解，甚至將對(duì)應(yīng)的工作細(xì)分到某個(gè)部門或者是某個(gè)人的頭上，這種分級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)體系能讓企業(yè)朝著良好的方向發(fā)展。
二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的現(xiàn)狀分析
當(dāng)前的企業(yè)部門績(jī)效考核指標(biāo)體系還不夠科學(xué)健全，還存在一些問題需要分析解決，主要有三個(gè)方面，分別是：一是績(jī)效考核設(shè)置的指標(biāo)不夠明確。由于考核的目的性不夠準(zhǔn)確，那考核就沒有了重心，無法將目標(biāo)細(xì)分至企業(yè)的各個(gè)部門，員工也就無法集中精力去實(shí)現(xiàn)這些可能有重復(fù)的目標(biāo)，自然工作效率也就不高，無法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)的效益。二是績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有具體的衡量依據(jù)，導(dǎo)致沒有得到相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估考察。很多企業(yè)脫離公司的實(shí)際情況建立了很多很細(xì)的考察體系，使考察過于繁瑣且出現(xiàn)了形式化，讓員工缺乏了積極性而失去了績(jī)效考核的真實(shí)意義。三是績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定只是部門管理者的單方面意愿，未征求其他部門和被考核者的意見和贊同。這就會(huì)導(dǎo)致KPI的參與積極度不夠，又由于沒有完善的激勵(lì)機(jī)制做支撐，項(xiàng)目完成的滿意度與員工的實(shí)際薪酬關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，就會(huì)出現(xiàn)讓績(jī)效評(píng)估無法順利的推行和達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。
三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)績(jī)效考核體系的構(gòu)建
KPI是根據(jù)企業(yè)自身的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定、提取、運(yùn)算、分析，然后再?zèng)Q定此項(xiàng)績(jī)效的具體流程的一種目標(biāo)可控的管理指標(biāo)。KPI是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分析細(xì)化，提取出來其中比較具有代表性的重點(diǎn)指標(biāo)，然后根據(jù)具體的目標(biāo)選擇績(jī)效考核的操作方式。這種考核方式目標(biāo)明確，而且具體責(zé)任細(xì)分至各個(gè)部門，更加有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的具體情況有考察的依據(jù)。第一是確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)KPI的企業(yè)部門績(jī)效考核體系將目標(biāo)分為宏觀組織和主要的業(yè)務(wù)流程。然后高層領(lǐng)導(dǎo)討論主要目標(biāo)和大的操作方向。主要的業(yè)務(wù)流程是保證宏觀組織目標(biāo)實(shí)施的基礎(chǔ)。有了具體的組織結(jié)構(gòu)就可以獲得各個(gè)部門支持的KPI，再逐步細(xì)分宏觀組織細(xì)分到重要的微觀組織，細(xì)化各個(gè)具體的流程至企業(yè)的各個(gè)職能部門，這樣對(duì)于各個(gè)部門的工作就有了具體的考察項(xiàng)目，也就能衡量各部門的完成情況。各部門又會(huì)將項(xiàng)目的具體工作細(xì)化至團(tuán)隊(duì)、小組甚至是個(gè)人，這樣就形成了更加微觀的組織，考察情況就縮小了范圍，企業(yè)就可以根據(jù)完成情況對(duì)各部門的工作進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。每一個(gè)為企業(yè)的勞動(dòng)成果作出貢獻(xiàn)的員工就會(huì)得到該有的福利待遇。這種頭腦風(fēng)暴分析法就是不斷的分解戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI要素。包括財(cái)政部門的利潤(rùn)和資產(chǎn)管理，人力資源的員工分配，技術(shù)部門的技術(shù)支持，銷售部門的服務(wù)質(zhì)量，市場(chǎng)部門的網(wǎng)絡(luò)銷售和市場(chǎng)推廣宣傳，以及制造部門的加工和質(zhì)量監(jiān)控緊密結(jié)合，各司其職就出現(xiàn)了優(yōu)秀的制造企業(yè)。第二是確定企業(yè)KPI的實(shí)施和匯總。企業(yè)制造的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的制造，具體包括如期交貨、提高技術(shù)降低浪費(fèi)以控制成本、保證質(zhì)量的控制減少次品廢品的出現(xiàn)。在匯總時(shí)就不止靠企業(yè)的生產(chǎn)部門了，任何一個(gè)單體部門都不足以支撐整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就需要KPI的宏觀目標(biāo)下的各個(gè)部門緊密合作、共同努力以及各司其職的成果。建立企業(yè)級(jí)、部門級(jí)KPI，甚至個(gè)人級(jí)KPI，然后建立對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和部門職能、職位的分解和統(tǒng)一匯總。第三是確立評(píng)估績(jī)效的時(shí)間和評(píng)定反饋。根據(jù)不同的企業(yè)目標(biāo)、部門類別和職位的不同確定不同的評(píng)估時(shí)間。對(duì)于管理部門和技術(shù)部門的高層管理職位的評(píng)估時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)一些，而對(duì)其他類員工需縮短考察時(shí)間。根據(jù)得到的考察依據(jù)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)定，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)調(diào)整解決。和評(píng)估較低的員工溝通交流，幫助員工了解自己的工作情況并分析優(yōu)劣，改進(jìn)不足的地方。若有工作中的一些問題和困難需及時(shí)和管理者反映，請(qǐng)求指導(dǎo)。而管理者要對(duì)員工的付出和建設(shè)性意見給予表揚(yáng)肯定和支持，不只是簡(jiǎn)單的薪資漲幅。在企業(yè)的發(fā)展過程中，要不斷的調(diào)整更新KPI指標(biāo)，構(gòu)建適合企業(yè)項(xiàng)目的KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系。
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績(jī)效考核指標(biāo)7
摘要：高職院校教學(xué)管理的重點(diǎn)內(nèi)容是教師隊(duì)伍管理，如何引導(dǎo)和促進(jìn)高職院校師資隊(duì)伍整體水平的提高，需要設(shè)計(jì)一套較優(yōu)的績(jī)效考核體系。本文以廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，通過構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)體系對(duì)專任教師的績(jī)效進(jìn)行考核，提高了教師的滿意度和進(jìn)取心，為培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才提供了保障。
關(guān)鍵詞：高職院校;教學(xué)管理;績(jī)效考核;績(jī)效指標(biāo)體系
高職教育培養(yǎng)的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學(xué)科體系，是技術(shù)應(yīng)用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應(yīng)當(dāng)是復(fù)合型、雙師型人才，應(yīng)具有多學(xué)科的知識(shí)結(jié)構(gòu)，具備科技轉(zhuǎn)化、技術(shù)服務(wù)和開發(fā)、技術(shù)咨詢等實(shí)踐能力，既有較強(qiáng)的課堂教學(xué)能力，又有較強(qiáng)的專業(yè)實(shí)踐指導(dǎo)能力。高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊(duì)伍素質(zhì)是高職院校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)立公平合理的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，引導(dǎo)和促進(jìn)高職院校師資隊(duì)伍整體水平的提高，勢(shì)必需要對(duì)高職教育教學(xué)管理設(shè)計(jì)一套較優(yōu)的績(jī)效考核體系�？梢姡呗氃盒＝處煹目�(jī)效管理，有必要探求與高職教育特點(diǎn)相適應(yīng)的管理思想和方法，使師資隊(duì)伍建設(shè)更有針對(duì)性，更有實(shí)效性。
一、績(jī)效考核的重要性
高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊(duì)伍素質(zhì)是高職院校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過績(jī)效考核正確評(píng)價(jià)教師的思想品德、業(yè)務(wù)能力和工作實(shí)績(jī)，能為高職院校推行的競(jìng)聘上崗、獎(jiǎng)懲激勵(lì)提供科學(xué)的依據(jù)，創(chuàng)立公平合理的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，引導(dǎo)和促進(jìn)學(xué)院師資隊(duì)伍整體水平的提高。教師績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)教師的工作、學(xué)習(xí)具有重要的激勵(lì)與導(dǎo)向作用�？�(jī)效考核指標(biāo)體系關(guān)系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績(jī)效管理，要探求與高職教育特點(diǎn)相適應(yīng)的管理思想和方法，使師資隊(duì)伍建設(shè)更有針對(duì)性，更有實(shí)效性。總之，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一般應(yīng)把握幾個(gè)原則：設(shè)置的考核工作量應(yīng)科學(xué)而客觀，設(shè)置的考核工作量應(yīng)考慮到單位內(nèi)外的公平性，設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)具有可測(cè)性、導(dǎo)向性，設(shè)置的指標(biāo)體系應(yīng)具有系統(tǒng)性、差異性、可操作性。
二、績(jī)效指標(biāo)體系
關(guān)于高校教師的績(jī)效考核，國(guó)內(nèi)學(xué)者賈俐俐等認(rèn)為當(dāng)前高職院校已進(jìn)入內(nèi)涵建設(shè)，只有對(duì)教學(xué)管理部門的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能保障高職院校教學(xué)工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題，提出優(yōu)化績(jī)效考核的措施與方法。葛亮認(rèn)為建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學(xué)院管理水平的關(guān)鍵。目前常見的績(jī)效考核辦法有：目標(biāo)管理（mbo）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（kpi）、平衡計(jì)分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優(yōu)缺點(diǎn)。其中，平衡計(jì)分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績(jī)效的可量化的標(biāo)準(zhǔn)體系，要求一定程度上的量化，根據(jù)目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)、取樣、計(jì)算、分析，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。平衡計(jì)分卡（bsc）廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理，同樣也適用于高職院校教師績(jī)效管理。本文主要引入體系平衡計(jì)分卡（bsc），構(gòu)建基于發(fā)展目標(biāo)的教師績(jī)效指標(biāo)體系。高職教師績(jī)效考核bsc指標(biāo)體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合自身特點(diǎn)的bsc指標(biāo)體系。在建立教師績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，充分考慮指標(biāo)及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測(cè)性、可比性、可行性，同時(shí)遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應(yīng)體現(xiàn)高職院校的'戰(zhàn)略目標(biāo)，確定教師工作重點(diǎn)，結(jié)合教師個(gè)人特點(diǎn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)。然后，考核指標(biāo)應(yīng)盡可能全面、具體，如：教學(xué)效果、個(gè)人素質(zhì)、科研成果等方面制定。同時(shí)，分類細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)指標(biāo)可從教學(xué)目標(biāo)的明確性、教學(xué)內(nèi)容的科學(xué)性與準(zhǔn)確性、教學(xué)方法的恰當(dāng)性、教學(xué)環(huán)節(jié)的完整性等方面設(shè)定。最后，考核指標(biāo)應(yīng)該是可衡量、可驗(yàn)證的，應(yīng)對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核，確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被考核對(duì)象的教學(xué)和科研績(jī)效，以及是否適合于考核操作，以對(duì)教師的工作給予合理的評(píng)價(jià)和科學(xué)的引導(dǎo)。
三、應(yīng)用研究
廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院自20xx年啟動(dòng)省級(jí)“示范性院�！苯ㄔO(shè)以來，大力加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，積極開展校企合作，扎實(shí)推行“142”強(qiáng)師工程。為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)教職工積極性，開展強(qiáng)師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評(píng)價(jià)原則，制訂了《學(xué)院年度績(jī)效考核暫行辦法》。學(xué)院專任教師績(jī)效考核具體指標(biāo)見表1，考核工作具體實(shí)施方法如下：第一，按照學(xué)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從綜合表現(xiàn)、教學(xué)工作量、課程教學(xué)質(zhì)量、教研科研成果等四個(gè)方面進(jìn)行專任教師績(jī)效考核。①學(xué)生評(píng)價(jià)教師，同行互評(píng)，督導(dǎo)評(píng)價(jià)（根據(jù)網(wǎng)上評(píng)教及學(xué)生座談）占30%；②由各位老師認(rèn)真總結(jié)自己一年來的工作，填寫績(jī)效考核表，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)，占10%；③在自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，全系教職員工進(jìn)行互評(píng)，占30%；④系部考核小組結(jié)合個(gè)人工作實(shí)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，占30%。第二，根據(jù)學(xué)院要求，教學(xué)系部設(shè)置專任教師績(jī)效考核三級(jí)指標(biāo)，教學(xué)系部三級(jí)指標(biāo)從常規(guī)管理、校企合作、專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)、示范校建設(shè)工作等方面設(shè)定。系部常規(guī)管理工作包括：①會(huì)議活動(dòng)：強(qiáng)化制度管理，周一至五是上班時(shí)間，各教職工應(yīng)將所有精力放在工作上，隨時(shí)接受學(xué)院、系部工作的安排，特別是學(xué)院組織的活動(dòng)、系部會(huì)議、系部組織的集體活動(dòng)、教研活動(dòng)；②材料上交：加強(qiáng)常規(guī)工作管理，認(rèn)真完成各項(xiàng)材料上交工作，按時(shí)上交材料；③數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)；④系部根據(jù)需要臨時(shí)安排的各種任務(wù)。校企合作實(shí)踐包括：①教師下企業(yè)鍛煉（包括聯(lián)系兼職教師）；②專業(yè)調(diào)研；③聯(lián)系合作企業(yè)；④企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)。專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)：①人才培養(yǎng)方案及課程標(biāo)準(zhǔn)的討論、制定；②網(wǎng)絡(luò)資源課程建設(shè)；③技能競(jìng)賽；④教研教改項(xiàng)目，包括：科研教改課題的申報(bào)、論文、工學(xué)結(jié)合教材的編寫；⑤社會(huì)服務(wù)；⑥示范專業(yè)申報(bào)。具體如表2所示。第三，學(xué)院根據(jù)部門當(dāng)年年績(jī)效考核的等級(jí)，下?lián)懿块T績(jī)效發(fā)放津貼，按具體公式計(jì)算。部門績(jī)效考核津貼計(jì)算公式＝（∑應(yīng)考專任教師職稱學(xué)歷系數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)工作量＋10×∑應(yīng)考非專任教師崗位分?jǐn)?shù)）×分值×部門績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)①計(jì)算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準(zhǔn)分（100分），通過二級(jí)及三級(jí)各考核指標(biāo)的加減分，計(jì)算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優(yōu)秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現(xiàn)重大違紀(jì)、違法的為d等次人員（不發(fā)放績(jī)效津貼）。③計(jì)算每一位被考核人員的績(jī)效津貼：按各位被考核人考核等次進(jìn)行分配，并將考核結(jié)果予以公示。通過上述考核方案，拉開績(jī)效津貼，體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而從總體上推動(dòng)學(xué)院各項(xiàng)工作的全面開展。
綜上所述，根據(jù)高職院校教師工作的特點(diǎn)，建立有效的績(jī)效考核體系，客觀、全面、準(zhǔn)確地對(duì)教師績(jī)效做出評(píng)價(jià)，是高職院校提高管理水平的重要環(huán)節(jié)，具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制一起構(gòu)成一個(gè)控制系統(tǒng)，可以提高整體效能和績(jī)效，提高教師的滿意度和進(jìn)取心，為培養(yǎng)高素質(zhì)高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時(shí)，進(jìn)一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設(shè)定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵(lì)不同崗位的員工發(fā)揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。
參考文獻(xiàn)
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績(jī)效考核指標(biāo)8
一、總則
為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍。并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。
3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權(quán)重調(diào)整)以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。
三、考核原則
1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù);
2、以員工考核制度規(guī)定的.內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則;
3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、適用對(duì)象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)(分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工
2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時(shí)間排定表
轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行;
晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行。
注：
1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間
2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁
3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。
4、年度考核是公司對(duì)全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。人力資源部對(duì)員工考核有政策制(續(xù)致信網(wǎng)內(nèi)容)度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)(由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。
七、考核標(biāo)準(zhǔn)
人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表;其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。
公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣。
八、考核表
1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。
2、年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評(píng)價(jià)
1、考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：
全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定：
等級(jí)特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高
考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等級(jí)比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等)，考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：
特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5%
優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15%
中等人數(shù)：占本部門(分公司)員工總數(shù)65%
有待提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)10%
急需提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)5%
注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估;
2、直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng);
3、間接主管復(fù)核：間接主管(高于員工二級(jí))對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。
補(bǔ)充建議：
當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大，甚至跨越檔級(jí)時(shí)：
1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng);
2、如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說明情況;
3、當(dāng)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”，當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”。
十一、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。
2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào);如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。
3、考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。
十二、考核與獎(jiǎng)懲
1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：
�、偬貎�(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí);
②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理;
�、壑械葐T工：崗位津貼不作調(diào)整;
�、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象;
�、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理：
�、賺徫唤蛸N暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理
�、谌裟曛锌己嗽僭u(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。
�、廴裟曛锌己嗽僭u(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理：
�、僭搯T工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)。
�、谕瑫r(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí)
�、廴缭谀曛锌己藭r(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系;如評(píng)為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。
十三、附則
1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。
3、本制度生效時(shí)間為20xx年xx月xx日。
績(jī)效考核指標(biāo)9
第一章總則
第一條績(jī)效考核目的是為更好地執(zhí)行目標(biāo)管理制度和績(jī)效工資制度;通過客觀評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效,幫助員工提升自身工作水平和工作積極性;保障各部門有效運(yùn)行,從而提高公司的經(jīng)濟(jì)效益;給予員工及其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì),并為員工職務(wù)的變動(dòng)﹑工資的調(diào)整﹑獎(jiǎng)金的分配、先進(jìn)的評(píng)比提供依據(jù)。
第二條績(jī)效考核是以客觀事實(shí)為依據(jù)，參照績(jī)效職責(zé)對(duì)員工的`工作業(yè)績(jī)﹑能力﹑努力程度、遵紀(jì)守法和職業(yè)道德進(jìn)行有組織的觀察﹑分析和公正的評(píng)價(jià)。
績(jī)效考核的原則:
(一)客觀真實(shí)原則,必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中的具體事實(shí)作出評(píng)價(jià)。
(二)公正原則，必須消除對(duì)被考核者的好惡感﹑同情心等偏見，排除對(duì)上﹑對(duì)下的各種顧慮，在自已信念的基礎(chǔ)上作出公正的評(píng)價(jià)。
(三)公平和公開原則。
第三條被考核人員：公司全體員工。
第二章績(jī)效考核的指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
第四條績(jī)效考核指標(biāo)分為工作評(píng)價(jià)和管理行為兩類，工作評(píng)價(jià)主要指工作質(zhì)量﹑工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神三個(gè)方面(程序員增加“代碼規(guī)范”考核指標(biāo));管理行為包括考勤、工作日志。
第五條公司管理行為扣分標(biāo)準(zhǔn)：
1、遲到一次扣3分，早退一次扣2分
2、工作計(jì)劃定于每周二17：30之前提交至公司內(nèi)部平臺(tái)，少交一次扣3分，遲交一次扣2分
第六條工作評(píng)價(jià)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
第七條考核成績(jī)按100分計(jì)，工作評(píng)價(jià)占80%，管理行為占20%，總評(píng)分中：
(一)直屬上級(jí)的評(píng)分占50%;
(二)其他人評(píng)分占50%;
第三章考核成績(jī)的等級(jí)劃分
第八條依據(jù)員工的考核得分，將考核成績(jī)分為A、B、C、D、 E、F六等，具體等級(jí)和劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：
A級(jí)：90～100分
B級(jí)：80～89分
C級(jí)：70～79分
D級(jí)：60～69分
第九條考核成績(jī)由XXX統(tǒng)計(jì)匯總、提交考核報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)，公布最高分和最低分。
第四章考核結(jié)果的使用
第十條辦公室為每位員工建立考核檔案,考核結(jié)果將作為發(fā)放獎(jiǎng)金、評(píng)選先進(jìn)、調(diào)整薪酬、升降職務(wù)、調(diào)整績(jī)效、辭退的重要依據(jù)。
1、從20xx年1月-20xx年3月為試運(yùn)行期，由公司按照每人200元、部門主管每人300元進(jìn)行績(jī)效考核。
2、從20xx年4月開始，考核金額由公司和員工各自承擔(dān)200元，共計(jì)400元/月進(jìn)行考核;公司和部門主管各自承擔(dān)300元，共計(jì)600元/月進(jìn)行績(jī)效考核。
3、依據(jù)各人每月所得考評(píng)分?jǐn)?shù)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。
績(jī)效考核指標(biāo)10
一、總則
�。ㄒ唬榱藢�(shí)現(xiàn)本酒店業(yè)績(jī)攀升和員工的全面發(fā)展，建立有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)部門之間的配合協(xié)作能力，提高酒店經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，特制定本方案。
�。ǘ┍究�(jī)效考核方案適合本酒店各部門員工的績(jī)效考核。
二、考核目的
目前績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中備受重視的環(huán)節(jié)，所謂績(jī)效考核就是對(duì)“績(jī)”，“效”的考評(píng)，“績(jī)”就是員工業(yè)績(jī)。在酒店管理工作中，績(jī)效考核的重要作用可以從酒店戰(zhàn)略發(fā)展層面、人力資源管理層面、經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)層面進(jìn)行分析：首先，通過績(jī)效考核及相應(yīng)管理，可以提高酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)酒店經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，并能確保酒店短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系；其次，它是支撐人力資源管理的有力工具，提供了解員工的途徑，作為薪資或獎(jiǎng)金調(diào)整、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的依據(jù)；再次，它是經(jīng)營(yíng)管理必要的溝通渠道，績(jī)效考核將所有員工都納入到管理活動(dòng)中，成為管理者更好了解酒店運(yùn)作、組織現(xiàn)狀的門道，也是員工參與本酒店管理的方式之一。希望通過績(jī)效考評(píng)這一制度的實(shí)施，能夠?qū)崿F(xiàn)酒店本身和員工身的綜合績(jī)效考核成績(jī)作為部門每月獎(jiǎng)金領(lǐng)取、優(yōu)秀部門評(píng)選、年終發(fā)放的依據(jù)。
三、考核原則
為充分發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)酒店各階段工作的經(jīng)營(yíng)管理狀況的信息饋?zhàn)饔�，以及�?duì)各部門工作的指引作用，績(jī)效考核應(yīng)遵循以下原則：
一、明確化、公開化原則�？荚u(píng)內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分細(xì)則、考評(píng)程序和考評(píng)結(jié)果透明公開，對(duì)酒店各部門形成正確指導(dǎo)，在酒店內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。
二、客觀考評(píng)原則�？�(jī)效評(píng)估過程中，考評(píng)者應(yīng)對(duì)考評(píng)對(duì)象做出客觀的評(píng)價(jià)，如實(shí)的填寫有關(guān)考評(píng)資料，不應(yīng)帶個(gè)人主觀因素和感情色彩，做到“用事實(shí)說話”，使評(píng)估建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，其次要做到被考評(píng)者與既定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是人與人之間作比較。
三、考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋原則。在評(píng)估結(jié)果出來后，評(píng)估的結(jié)果及評(píng)語一定要及時(shí)反饋給考評(píng)者本人，否則就起不到對(duì)員工的評(píng)估的教育作用，在反饋評(píng)估結(jié)果的同時(shí)，還應(yīng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行解釋說明，肯定員工的成績(jī)和進(jìn)步，說明不足只處，提供今后努力的方向。
四、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)
�。ㄒ唬┛己藭r(shí)間：
1.月度考評(píng)：以月份為期限，具體考核工作開展時(shí)間為
每個(gè)月25日至30日。
2.年度考評(píng)：每年12月20—12月25號(hào)
�。ǘ└鶕�(jù)財(cái)務(wù)部對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)情況核算，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金，后勤部門按照一定比例提取獎(jiǎng)金。
（三）未轉(zhuǎn)正的員工和管理人員不參與月度績(jī)效考評(píng)。
�。ㄋ模┛己藘�(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)：
1.工作態(tài)度(每達(dá)標(biāo)一項(xiàng)給4分，總分20分) a很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真
b工作從不偷賴、不倦怠c做事敏捷、效率高d遵守上級(jí)的指示
e遇事及時(shí)、正確地向上級(jí)報(bào)告
2.基礎(chǔ)能力(每達(dá)標(biāo)一項(xiàng)給3分，總分15分) a精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力b掌握個(gè)人工作重點(diǎn)
c善于計(jì)劃工作的步驟、積極做準(zhǔn)備工作d嚴(yán)守報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的`原則e在既定
3.業(yè)務(wù)水平(每達(dá)標(biāo)一項(xiàng)給4分，總分20分) a工作沒有差錯(cuò)，且速度快b處理事物能力卓越，正確c勤于整理、整頓、檢視自己的工作d確實(shí)地做好自己的工作e可以獨(dú)立并正確完成新的工作
4.責(zé)任感(每達(dá)標(biāo)一項(xiàng)給3分，總分15分) a責(zé)任感強(qiáng)，確實(shí)完成交付的工作
b即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對(duì)c努力用心地處理事情，避免過錯(cuò)的發(fā)生d預(yù)測(cè)過錯(cuò)的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對(duì)策e做事冷靜，絕不感情用事
5.團(tuán)隊(duì)合作精神(每達(dá)標(biāo)一項(xiàng)給3分，總分15分) a與同事配合，和睦地工作b重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)c在工作上樂于幫助同事
d積極參加公司舉辦的活動(dòng)e有集體榮譽(yù)感
6.自我意識(shí)(每達(dá)標(biāo)一項(xiàng)給3分，總分15分) a審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能b以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
c是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點(diǎn)
d表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿e即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案
�。ㄎ澹┛己说燃�(jí)劃分：考核結(jié)果分為ABCD四個(gè)等級(jí)A級(jí)月度考核在85分以上
B級(jí)月度考核在75分以上
C級(jí)月度考核在65分以上
D級(jí)月度考核在65分以下
注:年度考核總分為各月度考核加和之平均分！
�。┨貏e注意：
1、為鼓勵(lì)員工能長(zhǎng)期為酒店服務(wù)，年度考評(píng)特對(duì)入店一年以上的員工進(jìn)行加分，服務(wù)滿一年的員工加10分，服務(wù)二年的員工加7分。（此項(xiàng)加分在員工考評(píng)總得分基礎(chǔ)上再另行加分，不以總分100分為限）
2、員工漏打卡情況可用調(diào)休抵（遲到與早退不能抵），調(diào)休不再另外享受。
3、年度代表酒店參加各項(xiàng)活動(dòng)獲得榮譽(yù)的員工進(jìn)行加4分。（此項(xiàng)加分在員工考評(píng)總得分基礎(chǔ)上再另行加分，不以總分100分為限）
五、考核程序
（一）人力資源部根據(jù)工作計(jì)劃下發(fā)〈年度月度全員考評(píng)通知〉。
（二）各部門成立考評(píng)小組（由部門第一負(fù)責(zé)人、執(zhí)行總經(jīng)理、總經(jīng)理組成），對(duì)部門員工進(jìn)行各項(xiàng)考評(píng)。
�。ㄈ┎块T依據(jù)考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分。
�。ㄋ模┛己藢�(duì)象自總結(jié)，其他有關(guān)各級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見。
�。ㄎ澹﹨R總各項(xiàng)考核分值，該總分在1~100分之間，依此劃分ABCD四個(gè)等級(jí)，考核表需附有總結(jié)性評(píng)語一項(xiàng)。
（六）考核結(jié)果上報(bào)人力資源部分存入員工檔案。
（七）考核之后還需征求考核對(duì)象的意見。
（八）各部門向人力資源管理部上交員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果。
�。ň牛└鞑块T考評(píng)小組成員在組織考評(píng)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照本公司的績(jī)效考評(píng)容與標(biāo)準(zhǔn)組織考評(píng)。
六、績(jī)效考評(píng)工作總結(jié)與分析
（一）分析考評(píng)結(jié)果的客觀公正性與可信度。
（二）進(jìn)一步核查考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性，并及時(shí)向員工公布考評(píng)結(jié)果。
�。ㄈ┛偨Y(jié)考評(píng)過程中出現(xiàn)的問題以便在下一次考評(píng)之前改進(jìn)考評(píng)方案。
七、結(jié)語
以上績(jī)效考評(píng)方案自20__年1月開始實(shí)施，希望各部門在規(guī)定期內(nèi)認(rèn)真安排考評(píng)小組成員認(rèn)真組織考評(píng)，同時(shí)也望各員工積極配合參與評(píng)工作。
一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，公司的發(fā)展需要靠團(tuán)隊(duì)共同努力奮進(jìn)，希望各部門員工團(tuán)結(jié)合作，在促進(jìn)公司發(fā)展的同時(shí)，也讓自及得到全面的發(fā)展。最后，祝愿我們的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，祝愿我們公司前程美好!
績(jī)效考核指標(biāo)11
一、市場(chǎng)部經(jīng)理薪酬績(jī)效考核指標(biāo)
1、市場(chǎng)部經(jīng)理KPI指標(biāo)表
指標(biāo)編號(hào)KPIKPI說明權(quán)重(100%)計(jì)算方法信息來源考核目的
1季度工作評(píng)價(jià)季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評(píng)價(jià)30季度績(jī)效考核表本崗位提交報(bào)告對(duì)計(jì)劃工作的總結(jié)與分析，對(duì)下階段工作的設(shè)想與計(jì)劃
2計(jì)劃完成率完成數(shù)與計(jì)劃數(shù)的比率25計(jì)劃完成率*權(quán)重銷售統(tǒng)計(jì)信息保證計(jì)劃的完成
3部門內(nèi)部管理評(píng)價(jià)上下級(jí)溝通、部門內(nèi)部協(xié)作、部門工作效率25季度績(jī)效考核表部門內(nèi)部反饋提高部門工作效率
4內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表20相關(guān)部門評(píng)價(jià)，人力資源部匯總?cè)肆Y源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作
2、市場(chǎng)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項(xiàng)目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)
得分
核心能力市場(chǎng)分析能力30
營(yíng)銷策劃能力25
計(jì)劃組織能力15
溝通能力15
影響能力15
合計(jì)100
項(xiàng)目態(tài)度類型
所需態(tài)度是否關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施25
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神20
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備20
是否要求自己以身作則20
是否勇于承擔(dān)責(zé)任15
合計(jì)100
二、生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬績(jī)效考核指標(biāo)
1、生產(chǎn)部經(jīng)理KPI指標(biāo)表
指標(biāo)編號(hào)KPIKPI說明權(quán)重(100%)計(jì)算方法信息來源考核目的
1季度工作評(píng)價(jià)季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評(píng)價(jià)70季度績(jī)效考核表工作總結(jié)對(duì)計(jì)劃工作的`總結(jié)與分析，對(duì)下階段工作的設(shè)想與計(jì)劃
2內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表30相關(guān)部門評(píng)價(jià)，人力資源部匯總?cè)肆Y源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作
2、生產(chǎn)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項(xiàng)目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分
核心能力專業(yè)技能30
團(tuán)隊(duì)合作能力20
評(píng)估能力20
效率15
激勵(lì)15
合計(jì)100
項(xiàng)目態(tài)度類型
所需態(tài)度是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神30
處理問題是否全面周到20
是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及員工工作效率15
計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備15
是否勇于承擔(dān)責(zé)任20
合計(jì)100
三、原料經(jīng)理薪酬績(jī)效考核指標(biāo)
1、原料部經(jīng)理KPI指標(biāo)表
指標(biāo)編號(hào)KPIKPI說明權(quán)重(100%)計(jì)算方法信息來源考核目的
1季度工作評(píng)價(jià)季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評(píng)價(jià)40季度績(jī)效考核表本崗位提交報(bào)告對(duì)計(jì)劃工作的總結(jié)與分析，對(duì)下階段工作的設(shè)想與計(jì)劃
2原料行情分析收集、分析市場(chǎng)行情信息，為采購(gòu)決策提供依據(jù)40季度績(jī)效考核表分析報(bào)告收集處理信息及時(shí)、全面，為公司采購(gòu)高質(zhì)低價(jià)的原料提供信息支持
3內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表20相關(guān)部門評(píng)價(jià)，人力資源部匯總?cè)肆Y源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作
2、原理部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項(xiàng)目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分
核心能力溝通能力30
分析、判斷、預(yù)測(cè)、決策能力25
領(lǐng)導(dǎo)能力20
原料市場(chǎng)信息分析處理能力15
計(jì)劃、執(zhí)行能力10
合計(jì)100
項(xiàng)目態(tài)度類型
所需態(tài)度是否勇于承擔(dān)責(zé)任30
是否要求自己以身作則25
是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及員工工作效率20
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神15
是否關(guān)注公司長(zhǎng)期的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施10
合計(jì)100
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