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人力資源管理調(diào)查報告

時間:2024-06-26 08:28:44 調(diào)查報告 我要投稿

人力資源管理調(diào)查報告

  在不斷進步的時代,報告不再是罕見的東西,報告具有語言陳述性的特點。一聽到寫報告就拖延癥懶癌齊復發(fā)?下面是小編整理的人力資源管理調(diào)查報告,歡迎大家分享。

人力資源管理調(diào)查報告

人力資源管理調(diào)查報告1

  人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源,而且是惟“動態(tài)的資產(chǎn)”,經(jīng)濟發(fā)展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源,是現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。河南省是農(nóng)業(yè)大省,作為河南省省會城市的鄭州市的企業(yè)多屬于紡織食品之類的輕工業(yè),企業(yè)規(guī)模多屬于中小企業(yè)。為了解鄭州市中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,本團隊選取較具有代表性意義的鄭州市香雪兒食品公司(該公司之所以具有代表意義,是因為該公司屬于發(fā)展較好的食品企業(yè),企業(yè)規(guī)模為中型企業(yè),比較能代表鄭州市中小企業(yè)的發(fā)展狀況)開展企業(yè)人力資源管理狀況的調(diào)查,以期管中窺豹,對鄭州市整個中小企業(yè)人力資源管理情況做一了解。本團隊于20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日對香雪兒公司展開調(diào)查。本次調(diào)查主要采用訪談法,問卷法,查看工作日志等企業(yè)文字資料等方法,通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源現(xiàn)有情況,總的來說按照現(xiàn)代企業(yè)要求,香雪兒公司的人力資源管理狀況未達到合理水平,存在許多問題和不足。但是由于香雪兒公司本身規(guī)模不大,人才結構也相對較好,所以香雪兒公司的人力資源狀況較能適合自身發(fā)展需要,有一定優(yōu)勢。我們現(xiàn)將香雪兒公司人力資源現(xiàn)狀,優(yōu)勢,不足及改進策略形成調(diào)查報告如下。

  一、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理基本狀況:

  1、企業(yè)組織結構及員工人數(shù)。鄭州香雪兒食品有限公司實行總經(jīng)理負責、董事會決策制,下設業(yè)務部、企劃部、綜合行政部、營運部、財務部、生產(chǎn)部、技術開發(fā)部,共 7 個職能部門,以層層管理,責任到人為管理模式,F(xiàn)有各類員工400多人。

  2、企業(yè)人才素質(zhì)情況及人才結構。鄭州香雪兒食品有限公司具有中專以上學歷100多人,中級職稱以上的技術人員30多人。

  3、人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系。鄭州香雪兒食品有限公司并不具備完善的人力資源培訓和開發(fā)體系。企業(yè)只有針對一般職業(yè)技能掌握和企業(yè)管理制度的短期不定期培訓。對員工的培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握,培訓方式以師徒之間的“傳、幫、帶”為主,也有少數(shù)的集體培訓。

  4、企業(yè)人力資源管理管理方式和激勵機制。鄭州香雪兒食品有限公司員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下,員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。這種激勵方式對目前的香雪兒公司來說還算適合,但一旦企業(yè)發(fā)展壯大,這種激勵方式便會暴露很多不足。

  5、企業(yè)目前缺乏完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。鄭州香雪兒食品有限公司未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性。

  6、員工流動率高。鄭州香雪兒食品有限公司員工流動率高,需經(jīng)常招工。

  二、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理優(yōu)勢

  鄭州香雪兒食品有限公司作為中小企業(yè),船小好調(diào)頭,它的人力資源管理有其自身適應性和靈活性的優(yōu)勢,正是這種優(yōu)勢保證了中小企業(yè)的發(fā)展。具體有以下幾點:

  1、企業(yè)經(jīng)營權集中,決策效率高。鄭州香雪兒食品有限公司規(guī)模小,產(chǎn)品類型簡單,便于企業(yè)決策。

  2、員工數(shù)量少,管理層對員工比較了解,有利于實現(xiàn)人盡其才,人崗匹配。

  3、員工數(shù)量少,管理方式簡單,有利于降低企業(yè)成本,提高企業(yè)受益,促進企業(yè)發(fā)展。

  4、制度靈活,便于企業(yè)及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

  5、重視企業(yè)文化建設,調(diào)動員工積極性。

  三、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理劣勢

  鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理狀況雖然有一定優(yōu)勢,但其不完善的人力資源管理機制必然存在很多不足。

  1、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。鄭州香雪兒食品有限公司未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃, 在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。導致人才結構不合理,人才容易流失。

  2、管理方式落后,激勵機制不完善。鄭州香雪兒食品有限公司以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段是對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備,使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業(yè)留不住人才,也造成了企業(yè)的人才損失 。

  3、缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系,培訓與發(fā)展機會缺乏。鄭州香雪兒食品有限公司片面追求降低成本,對員工的培訓僅僅停留在短期的崗位技術培訓上,而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度,結合自身的`發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才,尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

  四、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理問題解決辦法。

  針對調(diào)查中鄭州香雪兒食品有限公司出現(xiàn)的問題,我們提出以下解決辦法:

  1、樹立正確的人力資源觀念

  (1) 鄭州香雪兒食品有限公司要樹立人才第一的理念

  (2) 鄭州香雪兒食品有限公司要進行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃,建立與市場需求相適應的人力供應機制

  2、強化企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的戰(zhàn)略職能,建立健全人力資源管理制度,提高體系設置的科學性

  (1) 鄭州香雪兒食品有限公司要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要,改善組織結構的設置

  (2) 鄭州香雪兒食品有限公司要提高招聘的準確性,加強對員工的控制,避免裙帶規(guī)模擴大

  (3)明確規(guī)章制度,為管理提供依據(jù),科學化管理

  (4) 鄭州香雪兒食品有限公司要重視對員工的培訓開發(fā),形成良好的學習氛圍。有計劃地實施職工職業(yè)培訓,就是依據(jù)企業(yè)的當前及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標,即“立足當前,著眼未來”,以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態(tài)度等的教育與訓練,使職工不但具備當前工作所需的知識和技能,還為未來做好準備,以確保企業(yè)發(fā)展。

  (5)綜合多種激勵措施,建立科學的薪酬體系。鄭州香雪兒食品有限公司要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相結合。

  通過本次調(diào)查,我們感受到:人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成部分,是生產(chǎn)關系中勞動者的總稱,是生產(chǎn)關系中最關鍵、最活躍的要素,也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分,企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展,必須堅持人才為本,重視員工在企業(yè)中的價值,真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用。 

人力資源管理調(diào)查報告2

  為了解企業(yè)人力資源管理狀況,增加社會實踐閱歷,近期我對xx有限公司人力資源管理狀況進行了調(diào)查,調(diào)查實行詢問、看資料與人交談的方式進行,F(xiàn)調(diào)查結束,經(jīng)梳理歸納,有關調(diào)查狀況報告如下:

  一、調(diào)查對象與概況

  本次調(diào)查對象為xx有限公司,該公司地處市靜安區(qū)江寧路518號,主要經(jīng)營房地產(chǎn)中介,有員工近50名,注冊資金為1000萬元人民幣。xx有限公司自20xx年成立以來,始終堅持“誠信為本,承諾是金;規(guī)范服務,共創(chuàng)效益”的原則,為客戶供應質(zhì)優(yōu)價平的房地產(chǎn)產(chǎn)品,使得經(jīng)紀業(yè)務蓬勃進展,取得了較好的經(jīng)營效益,在社會上具有良好聲譽。

  二、詳細調(diào)查內(nèi)容

  本次主要是調(diào)查xx有限公司人力資源管理狀況,通過實地查看、溝通座談、看資料的方式,該公司在人力資源管理上有以下四方面特點:

  (一)加強用工管理

  xx有限公司不大,員工不多,但非常重視用工管理,著重做好三方面工作:一是把好員工入口關,在新員工聘請中,把好學歷關、技能關,通過考試、面試篩選應聘人員,做到擇優(yōu)錄用。二是抓好新聘員工培訓,凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓,一個月培訓滿,經(jīng)考核,政治思想和業(yè)務技能合格,才能正式上崗工作。三是按才使用,依據(jù)員工的基本技能、愛好與特長支配不同的工作崗位,盡量發(fā)揮員工的特長,使員工能夠做好工作,最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

  (二)加強人工成本管理

  xx有限公司加強人工成本管理,有效掌握員工總量,做到不鋪張人力資源。一是建立崗位目標成本責任制,員工擔當什么工作,拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金,營銷崗位拿保底工資和提成,依據(jù)年初制定的效益指標,制定成本掌握總額,自上而下層層分解各項詳細指標,落實到每一個崗位。二是對人工成本實行目標管理,以企業(yè)人工總成本為目標,落實到全部的崗位,明確責任,使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。

  (三)充分運用激勵

  xx有限公司為鼓舞員工樂觀工作,取得良好經(jīng)營業(yè)績,充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤,以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的樂觀性,讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關,情愿為企業(yè)整體利益服務,比如營銷員工多做業(yè)務多拿提成,管理、后勤員工努力工作,提高企業(yè)整體效益,多拿獎金。二是精神激勵。xx有限公司對員工做到敬重、理解與支持,信任與寬容,關懷與愛護,有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度,使員工提高工作樂觀性,刻苦勤奮工作,提高工作效率和工作質(zhì)量。三是事業(yè)激勵。xx有限公司對做出工作成果的員工,賜予名聲、榮譽以及相應的地位,使員工感到工作有前途,更加施展才華,努力為企業(yè)工作,制造更好的工作成果。

  (四)保障員工合法權益

  xx有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業(yè)的一項重要工作切實抓緊抓好,以此穩(wěn)定員工隊伍,增加企業(yè)分散力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規(guī)精神,與員工簽訂勞動合同,為員工辦理養(yǎng)老、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)及工傷婚育保險,維護員工的切實利益。二是執(zhí)行國家規(guī)定的勞動時間、休息時間和節(jié)假日加班費制度,切實維護員工的利益。如節(jié)假日房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務多,該公司按國家規(guī)定發(fā)放節(jié)假日加班費。三是進行各種文體活動,豐富員工業(yè)余生活,陶治員工思想情操,增加員工的幸福工作指數(shù)。四是關懷員工身體健康,每年為員工免費進行一次健康體檢,確保員工身體健康。

  三、調(diào)查結果分析

  通過對xx有限公司人力資源管理狀況的'調(diào)查,我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好,主要表現(xiàn)為三點:

  (一)加強用工管理提高企業(yè)競爭力作為一家房地產(chǎn)經(jīng)紀公司,員工素養(yǎng)相對要比其他行業(yè)高一點,比如房地產(chǎn)經(jīng)紀員工一是要有良好的人文素養(yǎng),說話文明,待人接物有禮儀,能給客戶留下良好印象,使大家情愿來辦理業(yè)務;二是要有扎實業(yè)務素養(yǎng),懂得國家房地產(chǎn)交易的政策法規(guī),懂得國家房地產(chǎn)交易辦理手續(xù)程序,懂得銀行業(yè)務,能夠辦理好房地產(chǎn)交易的全部手續(xù),獲得客戶的滿足;三是要有敬業(yè)精神,辦理房地產(chǎn)交易會遇到許多困難和問題,房地產(chǎn)經(jīng)紀員工要想方設法關心客戶辦理好,使每個房地產(chǎn)交易業(yè)務順當完成,獲得交易雙方客戶的滿足。xx有限公司加強用工管理,提高了員工素養(yǎng),使員工能夠做好工作,促進了公司房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務的進展。

  (二)充分運用激勵促進員工仔細努力工作要使員工仔細努力工作,要有相應的管理措施,特殊要關懷員工的經(jīng)濟利益。xx有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業(yè)激勵,提高了員工的工作樂觀性,使員工真正感到工作不僅是為了企業(yè),而是在為自己工作,于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、仔細努力工作,完成全部工作任務,取得良好經(jīng)濟效益。有些企業(yè)之所以員工工作樂觀性不高,是缺乏有效的激勵,存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的狀況。

  (三)保障員工合法權益促進企業(yè)和諧穩(wěn)定團結和諧是企業(yè)興盛發(fā)達的基礎,也是企業(yè)分散力的所在。而要企業(yè)團結和諧,保障員工合法權益是關鍵。xx有限公司切實保障員工合法權益,夯實了團結和諧的根基,使員工情愿在企業(yè)工作,做到忠誠于公司,時刻維護公司的利益,與企業(yè)風雨同舟,榮辱與共。切實保障員工合法權益,使員工感到企業(yè)真正做到以人為本,員工也自然而然把自己看作是企業(yè)的仆人,做到心往一處想,勁往一處使,真心實意為企業(yè)工作,努力完成企業(yè)布置下達的工作任務,力爭把工作做完做好,實現(xiàn)工作的完善與高效。

  通過對xx有限公司人力資源管理狀況的調(diào)查,我深深感到:隨著經(jīng)濟社會的進展,人力資源作為最珍貴的資源,在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要,企業(yè)能不能夠制造效益,企業(yè)的勝利與否很大因素打算于人,這基本的道理已為大家所共識。xx有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務中站穩(wěn)腳跟,不斷進展壯大起來,與重視人力資源管理分不開。xx有限公司人力資源管理的閱歷值得每個企業(yè)學習和借鑒,在企業(yè)管理中真正重視人力資源,發(fā)揮人的樂觀性、主動性和制造性,促進企業(yè)又好又快進展,邁向美妙的明天。

人力資源管理調(diào)查報告3

  隨著人們的知識不斷更新,科技不斷突破,經(jīng)濟不斷發(fā)展,越來越多的管理者已經(jīng)意識到員工是最重要的資源,也是價值創(chuàng)造的源泉。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源,人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本。我于北京金鑫麗達商貿(mào)有限公司人力資源部進行了為期3周的實習工作,期間,人力資源部胡經(jīng)理向我介紹了公司員工的招聘、錄用及培訓,員工的福利等情況,我也對該公司部分員工進行了走訪。

  該公司總?cè)藬?shù)88人。其中研究生3人,本科生16人,大專生40人,高中學歷的有29人。通過這次實習調(diào)查對該公司人力資源管理存在的問題,提出了對策和建議。

  一、該公司人力資源管理存在的問題

  通過實習和走訪和對該公司人力資源管理現(xiàn)狀的分析,發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題:

  (一)人力資源管理理念比較落后

  由于該公司人力資源管理的思想比較傳統(tǒng),已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

  (二)公司培訓存在的不足

  沒有調(diào)動職工參與培訓的積極性。目前培訓工作被動參加的多,主動學習的少,應付的多,真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制,公司需求和員工個人發(fā)展的要求不能很好地結合起來,再加上培訓工作沒有結合公司生存的根本性問題,因而難以充分調(diào)動職工培訓的積極性。

  培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓,人多量大,時間緊,給考核帶來許多困難,培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價,因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排,從而不能保證培訓效果和質(zhì)量的提高。

  培訓方法落后,多數(shù)情況下培訓工作采用講授和技術問答的形式,沒有采用互動練習的設施,缺少基礎設施的配置。

  (三)對員工激勵機制缺失

  目前該公司的激勵機制存在問題,雖然實行了績效考核等激勵,但由于考核制度方面的缺陷,造成了績效考核執(zhí)行不力。員工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來,工作缺乏熱情。

  (四)個人與崗位不匹配

  由于缺少科學的工作分析和人才測評手段,使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚,同時,對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握,使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后,又對其

  實行靜態(tài)的管理,忽視對現(xiàn)有人才的培訓與開發(fā),使個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。我國的市場經(jīng)濟尚不完善,企業(yè)生存環(huán)境差,效益低下,公司發(fā)展所需人才引不進,現(xiàn)有人才留不住,公司發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外,某些領導者素質(zhì)不高,在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮公司人才的聰明才智,而是想方設法去卡住人才,使得人才學非所用或者用非所長,甚至被閑置,造成了該公司現(xiàn)有人力資源的極大浪費!按蟛男∮谩钡膯栴}常在,不顧自身的實際情況,盲目追求高學歷人才,但把高素質(zhì)的人才招進來后,又將其放于低價值崗位上,從而造成公司成本的上升和人力資源的浪費。

  二、完善人力資源管理的對策建議

  針對該公司人力資源管理中存在的問題,提出相應的建議,具體如下:

  (一)樹立人力資源是第一資源的觀念,有效、合理的配置公司人力資源

  加大人才引進培養(yǎng)力度。爭取每年都在全國公開招聘一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才,拓寬該公司的人才隊伍的深度和廣度。深化用人制度改革,解放思想,更新觀念,以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為重點,以完善聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容,積極促進人事制度、分配制度的綜合改革。在人員進口上,實行公開招聘。

  另一重要之處就是要看應聘者的特質(zhì)和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業(yè)文化。有的公司希望招聘有經(jīng)驗的人,這樣,一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經(jīng)驗的年輕人,以充分保留和發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)新能力。 招聘中參考的人選的關鍵標準是根據(jù)企業(yè)的需要來制定和選取的,不同的公司有不同的標準,同一公司在不同發(fā)展階段要求也不同,同一個公司里不同的工作和職位也會有所不同,我們要做的是因時因地制宜,結合公司的需要和崗位的特點來制定合適的標準,選取合適的人。

  在人員管理上,推行崗位管理,規(guī)范崗位設置,實施競聘上崗,完善考核獎懲。在人員出口上,完善制度暢通出口,建立與聘用制度相配套的、保證人員正常流動的解聘辭聘制度,最終建立以人為本,以公司員工的全面發(fā)展為本,促進公司各項事業(yè)全面發(fā)展的用人制度。

  (二)健全員工培訓體系

  員工培訓是人力資本增值的重要途徑,也是企業(yè)效益提高的重要過程。因此,該公司人力資源管理部門應該把職工的.教育培訓工作作為一件大事來抓。培訓體系的運行要有組織和制度的保證,并要用制度的形式確定下來,制度中明確規(guī)定培訓的責任人,培訓時間,培訓內(nèi)容,培訓形式,參訓人員,培訓講師和教案,培訓的考核和評估,培訓結果的跟蹤,為了使培訓工作真正成為公司的基礎工作,培訓真正能起到作用,有效地提高員工的素質(zhì),并使之能科學、扎實而又有效地開展起來,以適應公司的轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展,塑造學習型組織,體現(xiàn)企業(yè)和個人的價值。

  一個公司應有明確的培訓政策,并有公司自上而下的支持。培訓政策不僅要表明

  企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮職工的能力,而且要使職工對各種培訓方案非常清楚。否則,培訓就不能取得滿意的效果。另外,公司還要向職工解釋培訓的真正意義,讓職工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會,從而創(chuàng)造出一種氣氛,讓職工感到培訓機會來之不易,加倍珍惜培訓機會。

  (三)深化績效管理與薪酬體系改革

  績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù),在其人力資源管理中占有十分重要的位置。建立與績效掛鉤的激勵制度,配合績效管理的順利推行實施,應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整,不同的激勵制度,對員工或部門進行表揚,對于優(yōu)秀員工給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期,對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵,公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視,針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和公司發(fā)展中存在的問題作出相應的調(diào)整。從而確保通過績效管理推進部門及員工的行為,能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。

  (四)有效激勵公司員工

  公司競爭日趨激烈,每個公司都在對員工進行各式各樣的激勵,以使公司在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分公司員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性,成為公司管理重要課題。

  了解員工激勵的特點和員工的真正需求。對員工激勵執(zhí)行得好,對公司的發(fā)展巨大的推動作用,如果實施不得力,或者制定有偏差時,就會對公司產(chǎn)生很大的負面影響。有時激勵就會變成激怒,激勵員工的時候必須用以人為本的思維方法。就是指換位、定位和到位,統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮,讓激勵變最大化。

  三、結語

  通過這次調(diào)查,得知人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本, 開發(fā)和利用物質(zhì)資源, 促進和發(fā)展國民經(jīng)濟, 推動和促進社會變革的主要力量。因此,現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想, 努力提高企業(yè)員工的素質(zhì), 充分發(fā)揮每位員工的潛能, 從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

人力資源管理調(diào)查報告4

  內(nèi)容提要

  公司的迅猛發(fā)展,與其注重對人力資源的管理,合理地對人力資源的開發(fā)和利用是分不開的。公司非常重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、和使用。企業(yè)的管理實質(zhì)就是人才的管理;企業(yè)的興衰,事業(yè)的成敗,人才的因素是至關重要的。

  我于2月20日至3月5日對公司的人力資源管理進行了較為詳細的調(diào)查。

  公司基本情況:公司全稱重慶信息服務有限公司,其主要業(yè)務是提供票據(jù)傳遞服務,為重慶市各商業(yè)銀行及金融機構提供與資金清算有關的票據(jù)、磁介質(zhì)以及相關的附件和文檔資料等的傳送服務;并逐步向物品傳遞、物流配送等領域拓展。目前,在成都和西安設有兩家子公司,擁有長期客戶多家,其金融機構逾1300家。,他們還通過了iso9002國際認證。

  公司的迅猛發(fā)展,與其注重對人力資源的管理,合理地對人力資源的開發(fā)和利用是分不開的。公司非常重視對人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用。企業(yè)的管理,說穿了就是人才的管理;企業(yè)的興衰,事業(yè)的成敗,人才的因素是至關重要的。通過幾年的探索,公司關于人才培養(yǎng)的各個方面已經(jīng)形成了較為完整的系統(tǒng)和具體的實行方式。

  一、招才

  “一個公司經(jīng)營的成敗,人的因素最大,屬于人的經(jīng)驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等的無形資源,比有形的資源更重要!边@就是公司總經(jīng)理陳君的人才觀,也是他經(jīng)營的原則。

  公司在實施iso9002認證的時候,對公司各級部門每一個崗位的崗位職責和崗位要求都作了詳盡的描述,在個崗位人員的招聘與選拔中嚴格按照規(guī)定的標準來執(zhí)行。每當出現(xiàn)職位空缺時,人力資源管理部便向公司內(nèi)外發(fā)布有關信息。對有意應聘者,參照各崗位要求的標準按照iso9002程序文件和工作規(guī)范的相關程序進行填表、面試、考核(分知識考核和技能考核)。然后,由用人部門和人力資源管理部作出鑒定,決定是否聘用;部門經(jīng)理及以上人員的聘用,還需總經(jīng)理審批。

  由于招才嚴格按照規(guī)范化的程序進行,保證了人才的質(zhì)量,為的發(fā)展奠定了良好的基礎。

  二、求才

  陳君深知人才的重要性,因此,他一旦發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)需要人才,必定竭自己所能把他們吸引到來。

  初,剛剛涉足物品傳送和物流配送領域。由于物流配送與金融機構的票據(jù)傳送相比,其涉及面、業(yè)務流程、復雜程度均相差甚遠,公司現(xiàn)有管理人員一時不能適應物流配送的需要。經(jīng)營半年,始終不見起色。這時,有人向陳君介紹了在物流配送領域頗有建樹的宋成。陳君聽說后立刻去拜見宋成。然而,宋成卻以各種理由再三推辭。一般人可能會就此放棄了。但陳君認為:精誠所致,金石為開。他又連續(xù)四次登門拜訪。其誠意終于感動了宋成,遂答應為效力。后來,宋成四方奔走,為的物流配送業(yè)務解決了一系列難題,立了汗馬功勞。

  三、用才

  在用人方面,遵循先內(nèi)后外、重能力不重學歷和適才適用三項原則。

 。ㄒ唬┫葍(nèi)后外

  近年來一些企業(yè)熱衷于搞“空降兵”,從外部招攬人才,覺得“外來的和尚會念經(jīng)”,卻沒有這么做。除了企業(yè)“新鮮血液”的必要補充,的要職人員都是通過內(nèi)部招聘獲得的。認為人才往往就在你身邊,所以用才先從企業(yè)的內(nèi)部去找。企業(yè)如果對自己內(nèi)部有無人才渾然不知,卻又盲目向外部尋找人才,縱使找到了又有何用呢?

  基于以上的認識,在公司,每當職位出現(xiàn)空缺時,并不是立刻對外招聘,而是看看公司其他部門是否有合適的人選,如果有,填寫“調(diào)任單”,兩個部門協(xié)調(diào)一下調(diào)任即可。這樣做有許多好處,一是可以改善人員閑置與人力不足的狀況;二是因為人員已經(jīng)熟悉了環(huán)境,直接調(diào)任可以節(jié)省時間;三是能發(fā)揮輪調(diào)作用,將那些不適合現(xiàn)職的人或有些由于長期從事同樣的工作,對現(xiàn)職感到單調(diào)乏味,有倦怠感的人,調(diào)到新的崗位發(fā)揮特長,也會促使其加倍努力。

 。ǘ┲啬芰Σ恢貙W歷

  公司在選拔人才時,首先注重的是能力、實力或經(jīng)驗,不是單純追求高學歷。認為,學歷只能說明受過教育的程度,不能反映工作工作能力和工作實績。有的人有了文憑,自認為有了學問,不切實際,好高騖遠,不愿從最基層做起,認為自己做主觀綽綽有余了。殊不知光有這些是不夠的。知識必須與實際相結合,才能變成實力。

  認為,僅僅依靠學歷,依靠年資來獲得晉升是低效甚至是無效的。評判一個人的工作效率,只有以業(yè)績?yōu)橐罁?jù),嚴格地以工作的質(zhì)量和數(shù)量為標準。工作的實際經(jīng)驗最重要,而這些在書本上是學不到的,必須從實踐中得來。為了積累員工的經(jīng)驗,公司規(guī)定,任何人進入必須從基層工作做起,這樣不但對企業(yè)有貢獻,同時自己也能獲得寶貴的經(jīng)驗,正所謂“不經(jīng)一事,不長一智”。經(jīng)驗豐富了,自然會增長智慧,由此奠定未來成功的基礎。

  成都分工作的負責人李平,剛剛到公司時,只有高中文憑,是最基層的票遞員,他在努力工作的同時,還利用業(yè)余時間刻苦學習,在獲得夜大本科文憑的同時,職位也一路攀升,直至成都分公司副總經(jīng)理,獨擋一方。

  (三)適才適用

  把恰當?shù)?人放在最適當?shù)奈恢蒙,這是公司用人的原則。在公司,沒有復雜的關系網(wǎng),人人都在公平、合理的環(huán)境中獲得平等競爭的機會,有充分發(fā)揮自己才能的機會。盡管如此,陳君仍告誡公司主管們說:“當主管者,要腳踏實地地協(xié)助員工,了解工作方法,解決工作困難。不僅對部屬的工作應徹底了解,而且對部屬的才能也應深刻了解,從而可以認清部屬的工作是否適才適用。如有不適,則予迅速調(diào)遷,使其在適合的位置上發(fā)揮特長,以免貽誤工作與埋沒人才!

  四、育才

  認為:企業(yè)的興衰系于人才,人才有賴企業(yè)的培養(yǎng)。為此,把教育和培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段,對員工進行全過程、全員性的教育培訓。

  (一)崗前培訓

  對所有進入的員工都進行崗前培訓。培訓的一方面內(nèi)容是進行業(yè)務知識培訓,通過對〈〈公司員工手冊〉〉和iso9002相關文件的學習,使員工掌握必要的業(yè)務知識。另一方面是進行企業(yè)文化教育,包括組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀。高質(zhì)量地開發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性意識,激發(fā)培養(yǎng)員工的個人責任心和企業(yè)榮辱感。

  (二)崗位培訓

  崗位培訓的重點主要放在對員工業(yè)務能力的培養(yǎng)上,對員工進行專門的業(yè)務知識教育,同時針對工作中容易出現(xiàn)的問題進行重點的講解。對于公司內(nèi)各級管理人員,培訓下屬是其職責范圍內(nèi)必須的項目,每位領導必須為下屬提供培訓資源,并按期對部下進行培訓。

 。ㄈ┺D(zhuǎn)崗培訓

  激烈的市場競爭需要企業(yè)擁有一大批掌握多種技能的復合型人才,為培養(yǎng)自己的復合型人才,采用了轉(zhuǎn)崗培訓的方式。通過轉(zhuǎn)崗培訓,培養(yǎng)了一批既懂管理,又懂營銷,既精技術,又懂運作的復合型人才。

 。ㄋ模┌朊摦a(chǎn)培訓

  為提高骨干員工的知識水平,有計劃的安排骨干人員以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓班。

  此外,還經(jīng)常從外面聘請專業(yè)人員來公司為員工進行各方面的專業(yè)知識培訓;鼓勵員工利用業(yè)余時間參加各種學校和培訓班的學習。

  經(jīng)過幾年的探索和實踐,公司在人力資源管理方面獲得了很多有益的經(jīng)驗。

  五、公司也面臨著一些問題;人才流失嚴重

  一些員工,特別是大學生,認為工資偏低、工作缺乏挑戰(zhàn)性,在經(jīng)過公司的培養(yǎng)之后很快又跳槽到別的公司。在公司創(chuàng)建初期,派到外地學習的三十多名員工,有60%以上的員工已經(jīng)離開了公司。其中一名員工在深圳學習半年之后,回來只工作了兩個月就離開了公司。

  針對以上問題,我對公司提出了如下幾點建議:

 。ㄒ唬⿲崿F(xiàn)開放溝通。公司可以定期或不定期舉行“總經(jīng)理座談會”、“我為添光彩”等活動,鼓勵員工反映個人問題,進行投訴或提出合理化建議,進行直接溝通,拉近與員工的關系,創(chuàng)造良好的工作氛圍。

 。ǘ┱{(diào)整薪酬政策。公司在制定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系,并為特殊人才設計特殊的薪酬方案,以吸引、保留和激勵員工。而且,員工試圖離開公司時,也會因為“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。

  (三)完善績效評價系統(tǒng)。人力資源管理部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書,明確任職員工的責任,并據(jù)此確定員工的工作目標或任務;通過職位評估判斷職位的相對價值,建立公司薪酬福利結構及政策,使員工產(chǎn)生較清晰的期望。員工也有機會通過不斷提高業(yè)績水平對公司的貢獻而獲得加薪。

  通過以上幾方面的努力,相信公司人才流失的問題能得到有效的控制;并有利于人員的相對穩(wěn)定,留住真正的人才,使公司得到更大的發(fā)展。

  參考文獻

  1.孫健《海爾的人力資源管理》北京企業(yè)管理出版社.12

  2.楊劍《人力資源的量化管理》中國紡織出版社.11

  3.楊成德《員工激勵手冊》北京中信出版社.04

  附調(diào)查說明:

  公司全稱重慶市信息服務有限公司,成立于1998年初,其主要業(yè)務是提供票據(jù)傳遞服務,為重慶市各商業(yè)銀行及金融機構提供與資金清算有關的票據(jù)、磁介質(zhì)以及相關的附件和文檔資料等的傳送服務;并逐步向物品傳遞、物流配送等領域拓展。目前,在成都和西安設有兩家子公司,擁有長期客戶多家,其中金融機構逾1300家。,他們還通過了iso9002國際質(zhì)量認證。其公司之所以能夠健康、穩(wěn)定、快速地發(fā)展,與其決策者的人力資源管理方式是密不可分的。我于2月20日至3月5日對公司的人力資源管理進行了較為詳細的調(diào)查。通過對該公司的調(diào)查了解,我更深刻地體會到科學的人力資源管理對于一個企業(yè)的重要性,并且對人力資源管理在實踐中的應用也有了深入的了解,對自己的工作與學習大有幫助。

人力資源管理調(diào)查報告5

  一、調(diào)查的目的

  希望通過調(diào)查能夠從調(diào)查中找到更好的建設人力資源的途徑和策略,已期為廣大的企業(yè)進行人力資源建設提出更好的建議。

  二、調(diào)查的對象、內(nèi)容及調(diào)查方式

 。ㄒ唬 調(diào)查對象:寧波xx電子有限公司

 。ǘ 調(diào)查內(nèi)容:寧波xx電子有限公司人力資源管理現(xiàn)狀

 。ㄈ 調(diào)查的方式:實地查看、交流座談、看資料

  三、調(diào)查結果分析

  此次調(diào)查問卷分為三部分,分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度,共9題。發(fā)放問卷200份,調(diào)查結束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整,被判定無效問卷。

 。ㄒ唬 調(diào)研樣本特點分析

 。ǘ 滿意度統(tǒng)計分析

  四、發(fā)現(xiàn)的問題

  (一) 普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

 。ǘ 管理式落后,鼓勵機制不完善

 。ㄈ 培訓與開展時機缺乏

  五、解決的建議

 。ㄒ唬 強化企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略職能

 。ǘ 建立有效的鼓勵機制

 。ㄈ 要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作

  結語

  能過本次調(diào)查,本人感受到:企業(yè)沒有發(fā)展,就不會有員工待遇的提高與個人開展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造開展型的文化,切實追求企業(yè)的開展,同時要以人才為本,重視員工在企業(yè)中的`價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成局部,是生產(chǎn)關系中勞動者的總稱,是生產(chǎn)關系中最關鍵、最活潑的要素,也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心局部,是關系到企業(yè)能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證,是一項艱巨而復雜的工作,需要我們不斷探索,大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試,真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用,使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展。

人力資源管理調(diào)查報告6

  我此次社會調(diào)查的對象是會xx電子有限公司。調(diào)查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經(jīng)理,她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓,員工的福利等情況,并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學行政管理專科秋季的學員,經(jīng)過在校近三年的學習,掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐,我根據(jù)所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識,選擇了該公司為調(diào)查對象,經(jīng)過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理,查閱企業(yè)的《員工手冊》及企業(yè)各部門培訓記錄,以《該公司人力資源管理中的運用》為題,寫了這篇調(diào)查報告。經(jīng)過此次社會實踐,使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性:企業(yè)只有重視人力資源的管理,才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍,才能取得良好的效益。由于所學知識有限,只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析,因而無法做到全面的、深層次的分析。

  一、員工的招聘和錄用

  企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中,經(jīng)過嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況,員工工作的內(nèi)容、要求,企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等,使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意,是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優(yōu)秀的員工,也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心,增強企業(yè)的凝聚力。

  二、重視員工的職業(yè)生涯計劃,滿足員工個人發(fā)展需要

  該公司從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標,幫助其設計個人的成長計劃,并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失,提高了員工的滿意感。

  三、加強與員工溝通,促使員工參與管理

  企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為生產(chǎn)第一線的員工,她們比管理者更了解顧客的需求和要求,更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此,該公司為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛,使員工能充分發(fā)表意見,積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式,經(jīng)過與員工雙向溝通,使企業(yè)管理者能夠做出更優(yōu)的決策,另外,該公司管理者不但加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通,而且也要重視與“跳槽”員工的交流,因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。經(jīng)過深入了解員工“跳槽”的原因,采取相應的措施,以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理,進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性,增強了員工的工作責任感,使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望,更愿和管理人員合作,做好服務工作。

  四、關心員工的生活

  企業(yè)員工一般工作壓力較大,可自由支配的時間較少,該公司的管理者從生活上多關心員工,為員工提供各種方便。首先,管理者應高度重視員工時間分配,充分為員工減少壓力,生活方便。然后,會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次,管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難,盡力提供支持與幫助,解除了員工的`后顧之憂。

  五、建立合理的薪酬體系

  該公司從員工的需要出發(fā),建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。

  (一)直接報酬

  直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。

 。ǘ╅g接報酬

  間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統(tǒng)一的方式,為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。

 。ㄈ┓墙疱X性報酬

  非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要,又有精神的需要。因而,管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要,經(jīng)過各種精神鼓勵措施來激勵員工,如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到:不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經(jīng)過以上幾方面的調(diào)查,能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工,把員工放在首位,切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此,該公司才能在激烈的人才競爭中,吸引和留住優(yōu)秀的員工,使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍,為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務,得到各方朋友的肯定。

  最近一項調(diào)查表明,本市超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示,困擾本市企業(yè)的首要因素是人力資源危機,有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),企業(yè)中高層管理人員的意外離職,有時會給企業(yè)帶來巨大的損失,因為她們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群,而且離職后只要不改換行業(yè),投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手,勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

  六、人才管理與技能

  1、根據(jù)統(tǒng)計,在各個企業(yè)的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用,管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已,卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大,一人決定的現(xiàn)象;往往一個公司的發(fā)展主要靠的是大家的同心協(xié)力,有問題一起解決,有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現(xiàn)在公司政策,21.6%認為主要是管理層的問題。

  2、在公司內(nèi)部的各個部門存在一些問題,在溝通上的問題主要是:部門間的存在一些小小的摩擦,沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧,有分歧總會有些不愉快,因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝,因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。

  3、中級管理人員急需提升的方面。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,多數(shù)職工認為,在以后的工作中,中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質(zhì),依次為:責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業(yè)務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據(jù)中級管理人員的調(diào)查顯示,則依次為:責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業(yè)務能力,思想意識、職工激勵、成就動機。

  七、團隊精神狀況和素質(zhì)

  1、除少數(shù)職工外,團隊士氣良好。在實際調(diào)研中,28%的職工認為我們團隊的精神非常高昂,60%認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體,但12%的職工認為團隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn),約有35%職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來,表現(xiàn)出例外或特例的行為。

  2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的,個人業(yè)績是團隊業(yè)績的基礎,只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關,才能調(diào)動職工的積極性和責任感。

  3、團隊的素質(zhì)能滿足工作要求,但總體提升緩慢。據(jù)統(tǒng)計資料顯示,60%職工認為企業(yè)團隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比,總體水平不差上下,25%認為略差,15%認為較差。在職工與團隊合作的信心方面,30%職工認為團隊正向有利方向發(fā)展,35%認為沒有變化,20%保持觀望狀態(tài)。在團隊素質(zhì)的提升方面,40%職工非常認同我們的團隊正在進步,35%基本認同這一事實,20%表示沉默,5%表示不認同。

  八、職工個人專業(yè)知識與技能的發(fā)揮

  職工專業(yè)技能的自我評價。職工普遍認為,在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意,這一比例高達80%,僅有15%左右的職工認為自己的技能相當完備,與此同時,5%職工對自身知識與技能表示了不滿,希望在以后的工作中逐步提升。但在專業(yè)技能轉(zhuǎn)化方面,這一比例有所下降,75%職工認為自身的技能基本發(fā)揮,25%職工認為沒有完全發(fā)揮,可見專業(yè)素質(zhì)在向業(yè)績轉(zhuǎn)化上并不十分理想,職工的潛能和能力有待于進一步開發(fā)。

  九、總結與建議

  總之,一個企業(yè)是一個團體的而并非單獨個人的,你要發(fā)展就得依靠大家的努力,否則迎來的將是失;管理層是指揮棒,公司員工是演奏者,只有正確的指引員工才能夠?qū)⒐疽龑倮,指出一條大道。因此本人有以下幾條建議:

 。ㄒ唬├喂檀_立“工人是企業(yè)的主人翁” 思想。

  領導的認識是關鍵,應當明確我們開展職工合理化建議活動,正是以“工人是企業(yè)的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業(yè)中的價值,感受到自己也是企業(yè)的管理者,從而以“主人翁”的身份積極參與企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、提高效率等各項管理活動,廣大職工分布在各不同的工作崗位,她們最熟知本崗位上的情況,怎么改進、怎么創(chuàng)新,她們最有發(fā)言權,她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”,成為企業(yè)進步的巨大動力,也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。

  (二)建立健全相應的工作機制和規(guī)章制度。

  首先,要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業(yè)管理和技術創(chuàng)新的重要性和必要性,宣傳廣大職工應有的主人翁精神,宣傳開展這一活動的方法和步驟,宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發(fā)動職工,使她們胸襟開闊,目標明確,渠道暢通。

 。ㄈ┮谥贫壬霞右砸(guī)范。

  應從班組開始,到車間,到管理層,都應有相應的科學而有效的管理制度,層層有人管理,職責分明。另外,要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作,使有價值的合理化建議迅速投入使用,并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理,逐條與有關部門研究其可行性,確認后可與實踐部門簽訂實踐合同,并跟蹤檢查實施情況,使職工合理化建議的采納率得到有效落實。

 。ㄋ模⿲β毠ず侠砘ㄗh,采用必不可少的獎勵辦法,用通俗的話來說就是要花錢買“金點子” 。

  企業(yè)要拿出一個專項資金,來兌現(xiàn)被采用的合理化建議者,其標準應和其出現(xiàn)的效益大小成正比。這種做法最取信與民,也更成效。有突出貢獻的要予以重獎,而且要打造聲勢,大力宣傳。獎勵一個,必然會帶動一片。這就激發(fā)了職工對這一活動的熱情,職工合理化建議“金點子”多了,就會使企業(yè)生氣勃勃,一片燦爛。

  經(jīng)過對該公司人力資源管理的調(diào)查,或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示,甚至是經(jīng)驗。

人力資源管理調(diào)查報告7

一、調(diào)查目的:了解人力資源管理的過程.

  人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程,調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價值,確保目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定,員工的招募與選拔,培訓與開發(fā),績效管理,薪酬管理,員工關系管理,員工安全健康管理等。

  二、調(diào)查對象:xx公司

  xx公司是xx市唯一一家具備xx工程施工總承包二級資質(zhì),獲得二級承裝(修、試)電力設施許可證,xx省建筑業(yè)企業(yè)安全資格證,通過ISO9000、OHS18000、ISO14000一體化管理體系認證的大型xx施工企業(yè)。現(xiàn)有員工xx人,注冊資本金xx萬元。

  公司下設總經(jīng)理工作部、財務部、生產(chǎn)管理部、安全監(jiān)察部、經(jīng)營管理部五個專業(yè)部室,下設xx、xx、xx三個分公司,xx、xx、xx、xx四個子公司。

  公司承攬xx工程、xx工程,xx建筑工程的設計、施工、設備安裝、運行維護、檢修、調(diào)試等工程。

  公司施工力量雄厚,擁有一大批高級工程師、國家注冊建造師、工程安裝概預算師等各種專業(yè)人才,施工技術精湛,施工質(zhì)量優(yōu)良,服務熱情真誠。

  近三年先后完成xx工程xx項??。多項工程獲得省、部級優(yōu)質(zhì)工程稱號,工程質(zhì)量達到xx省領先水平。

  三、調(diào)查時間:20xx年xx月xx日

  四、調(diào)查方式:訪談類

  為了使調(diào)查的數(shù)據(jù)真實可靠,我沒有采用傳統(tǒng)的問卷調(diào)查。而是直接對人物進行訪談:

  (一)xx公司主管人資的總經(jīng)理工作部xx主任。

  (二)xx公司人資管理高級經(jīng)濟師xx。

  五、調(diào)查內(nèi)容及過程

  xx年xx月xx日,我就企業(yè)人力資源管理等問題,訪談了xx公司總經(jīng)理工作部xx主任和人資管理高級經(jīng)濟師xx。

  xx公司人力資源管理由總經(jīng)理工作部歸口管理,在訪談中,xx主任認為人力資源管理是一項大的系統(tǒng)工程,是企業(yè)最重要的一環(huán)。企業(yè)的發(fā)展如何,最重要的是看企業(yè)中人的發(fā)展如何,所以無論從對員工的招聘、培訓,到使用、激勵、調(diào)整,都是漫長而艱苦的過程。xx向我介紹了xx公司的人力資源管理體系:截止20xx年8月30日,xx公司共有員工xx人,其中:合同工xx人,勞務派遣工xx人。平均年齡xx歲,具有大專及以上學歷的xx人,具有中級及以上職稱xx人,基本能夠滿足公司正常運營的需要。

  公司近幾年雖然遭受金融危機和通貨膨脹等因素影響,公司經(jīng)營收入和利潤較往年有所下降,但在全體員工的共同努力下,公司整體運營較為平穩(wěn)。職工平均年齡尚可,但是從整體結構分布來看,近5年內(nèi)面臨退休的職工達xx于人,且其中相當一部分員工處于重要的經(jīng)營、管理和技術性崗位,將不可避免的對管理和生產(chǎn)工作帶來一定程度的影響。

  就此,我通過面對面訪談的形式,重點對xx公司的勞動組織、、薪酬管理、教育培訓、勞動保護及社會等內(nèi)容進行了了解。

  1、人力資源管理的基本原則是:堅持總量控制、嚴格審批程序、優(yōu)化資源配置、規(guī)范崗位薪酬、強化教育培訓、依法依規(guī)管理。

  2、在勞動定員方面:實行總量控制,勞動定員由總經(jīng)理工作部進行統(tǒng)一核定,報上級主管部門審批后嚴格執(zhí)行。勞動定員核定一般每年開展一次,如經(jīng)營業(yè)務或管理體制發(fā)生較大變化,則及時核定、調(diào)整。

  3、在機構、崗位管理方面:按照統(tǒng)一規(guī)劃、分類明確、精簡高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、職責清晰、工作飽滿的原則,合理設置機構、崗位,確定人員定編。機構、崗位設置和人員定編工作由xx公司統(tǒng)一組織規(guī)范,經(jīng)上級主管部門審批后,由總經(jīng)理工作部組織實施。由于種.種原因,企業(yè)自1998年至今,沒有對企業(yè)組織機構進行調(diào)整,現(xiàn)在的組織結構不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。

  4、在勞動用工管理方面:一是按照平等自愿、協(xié)商一致的原則,與各類用工員工分別簽訂借工協(xié)議、勞動合同和勞務派遣協(xié)議。二是各公司在崗位缺員,確需招聘新員工時,于每年6月和12月份向xx公司提出書面用工申請,由xx公司進行整理、匯總,并優(yōu)先在xx公司內(nèi)部進行調(diào)劑。對確需外聘的專業(yè)技能人才,由總經(jīng)理工作部編制用工申請,報上級主管部門審批后,統(tǒng)一組織招聘。對于臨時的、短期的、可替代性的崗位通過勞務派遣公司招聘;對于關鍵技術性崗位采取外部招聘的方式;三是領導崗位選擇內(nèi)部招聘。四是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要,xx公司內(nèi)部在崗人員離崗、轉(zhuǎn)崗、借調(diào)的,由各公司提出申請,xx公司審批同意后,總經(jīng)理工作部統(tǒng)一辦理相關手續(xù),這一政策的實施,有利于內(nèi)部人才的合理流動,提高人才利用率。五是xx公司統(tǒng)一建立勞動合同制員工和勞務派遣人員用工檔案,并負責人力資源信息維護管理。

  5、在薪酬管理方面:按照國家相關法律、法規(guī)和上級主管部門有關薪酬管理制度和辦法,分類確定薪酬結構,對管理崗位執(zhí)行崗位工資,對各公司生產(chǎn)崗位實行基本工資加績效工資的方式,根據(jù)績效考核結果,確定實際報酬,這一政策的實行,有效增強了職工的工作積極性。

  6、在培訓管理方面:對新招聘人員的崗位培訓由總經(jīng)理工作部統(tǒng)一組織,經(jīng)培訓考核合格后,確認上崗資格。對在崗員工培訓由總經(jīng)理工作部統(tǒng)一規(guī)劃,按三級(集團、各公司、班組)教育培訓體系分級組織實施。各公司結合專業(yè)分工,建立健全員工培訓、考核檔案,組織開展靈活多樣員工培訓、考核活動,并對員工教育培訓考核情況報總經(jīng)理工作部備案。由于xx公司是一個綜合性的xx公司,人員復雜,專業(yè)眾多,在培訓上無法做到兼顧全面。

  7、在勞動保護和社會保險管理方面:一是由總經(jīng)理工作部負責建立健全勞動保護管理制度,統(tǒng)一勞保用品標準,各公司組織發(fā)放。二是xx公司按照國家有關社保政策,統(tǒng)一組織員工參加各項社會保險,并及時、足額提取上繳。

  8、在企業(yè)文化建設和職工業(yè)余文化生活方面:近幾年,xx公司十分重視企業(yè)文化建設,大力開展班組建設和職工創(chuàng)新活動;建設了企業(yè)文化長廊,建立了 “創(chuàng)新、誠信、責任、共贏”的核心價值觀;購置健身器材,籌建了職工活動室;逢年過節(jié)組織開展慰問和文藝演出;開展了等活動,極大豐富了員工的業(yè)余文化生活,拉近了職工間的距離。

  六、調(diào)查結果:

  從上述資料上看,近幾年xx公司的發(fā)展現(xiàn)狀較為平穩(wěn),無論從建制規(guī)模還是產(chǎn)值上并未有改變。對此,我們從人力資源管理的幾個方面來分析:

  從員工招聘的方式看,xx公司的做法值得借鑒,一是對于臨時的、短期的、可替代性的`崗位通過勞務派遣公司招聘,可以有效降低工資成本和用工風險;二是對于技術性員工選擇外部招聘的形式,人員可選擇的范圍較為廣泛。從外部招聘找到的人員比內(nèi)部多的多,無論從技術、能力和數(shù)量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會給組織帶來新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業(yè)數(shù)量最多的基層員工這個大環(huán)境充滿活力與生機。此外,從外部招聘的人才,可以節(jié)省大筆的培訓費用;三是內(nèi)部領導適合做內(nèi)部招聘,主要是這部分人才在外部招聘選錯人的風險比較大,而且就算是選對了人,在不了解企業(yè)現(xiàn)狀與組織文化就上崗的話,會造成許多不必要的麻煩,與員工關系的處理也會成問題。

  在績效管理方面,影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應,而在影響績效的四個因素之中,只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素,人的主動性積極性提高了,組織和員工會盡力爭取以提高技能水平以及組織績效。xx公司在績效管理方面采取的是有獎有懲的方式,公平公正。績效獎懲就是一種很好的激勵手段,多勞多得的薪酬管理機制能夠有效激發(fā)員工的工作積極性,提高員工的工作動力。

  員工之間的關系管理方面,xx公司開展了扎實有效的企業(yè)文化建設,在助推員工交流方面起到了積極作用。俗話說,團結就是力量。當員工之間有了一個很好的交流平臺,對個人發(fā)展和企業(yè)建設方面達成了一個很好的共識,工作效率自然就會提高。溝通是員工之間相互了解與合作的媒介,在這方面做好了,員工之間會更團結,給企業(yè)帶來更多的利益。此外,良好好的文化環(huán)境,也影響到員工的個人形象,可以使員工活力四射,充滿熱情,從而更好的開展工作,并為企業(yè)樹立良好的社會形象。

  員工流動性的管理,給員工一個“入口”可以讓優(yōu)秀人才進入企業(yè)工作,但是要想留住優(yōu)秀人才,就必須給他們建造一個合理的“出口”。xx公司在這方面的做法比較好,他們對內(nèi)部在崗人員因工作需要出現(xiàn)離崗、轉(zhuǎn)崗、借調(diào)的,都會結合實際情況及時研究并辦理相關手續(xù),這樣一來就形成了人才流動機制,有利于留住人才、用好人才,可以更好的促進企業(yè)發(fā)展。

  綜上所述,我對xx公司的人力資源管理給出以下幾點建議:

  (一) 建立人力資源部,對xx公司勞動合同簽訂、薪酬管理、業(yè)績考核、辦理用工手續(xù)、繳納各種保險(基金)等工作進行專業(yè)化統(tǒng)一管理。

  (二) 設立一個完整的培訓單位,深入開展企業(yè)文化、等方面的培訓,讓更多的員工能夠系統(tǒng)了解公司的企業(yè)文化,認同企業(yè)的核心價值觀,提高安全意識和安全技能。

  (三) 針對專業(yè)眾多無法兼顧全面的實際情況,可以開展“全員培訓師”、“師帶徒”等專項活動,由各公司或基層班組結合實際情況開展專業(yè)化培訓,提高員工的專業(yè)技能水平。

  (四) 制定學習獎勵規(guī)定,鼓勵員工積極參與國家認真的建造師、結構師、安全師等注冊考試,在提高自身素質(zhì)的同時,可以有效提高企業(yè)資質(zhì),提升企業(yè)市場競爭能力。

  (五) 制定一套合理的員工守則,讓大家都了解公司的和員工的基本行為規(guī)范。

  (六) 根據(jù)現(xiàn)代公司的管理要求,結合實際情況,對組織機構進行統(tǒng)一規(guī)范,以適應企業(yè)發(fā)展需求。

  七、調(diào)查體會

  人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。好的人力資源管理能給企業(yè)帶來生氣,帶來更多事半功倍的成果,無論是看得見還是看不見的,都是企業(yè)的財富。在競爭日益激烈的社會,在這個人才緊缺的社會,企業(yè)要想生存下去,必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關卡,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來,有計劃、有目標地開展人力資源管理工作,使人力資源管理能夠真正助飛企業(yè)的成長。

人力資源管理調(diào)查報告8

  人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源,而且是惟一的“動態(tài)的資產(chǎn)”,經(jīng)濟發(fā)展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源,是現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發(fā)展的保障。目前我國中小企業(yè)還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統(tǒng),無論是哪種類型的中小企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。為了解部門工作運程,發(fā)現(xiàn)并解決部門存在的問題。本人于20xx年3月25日至4月30日來到廣東宏興藥房連鎖有限公司開展關于企業(yè)人力資源管理狀況的調(diào)查,通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源存在的幾個問題,及其存在問題的原因,現(xiàn)將調(diào)查情況報告如下。

  一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

 。ㄒ唬┢毡槿狈θ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃

  多數(shù)中小企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。冗員龐大,結構不合理,人才流失嚴重。目前,我國企業(yè)冗員問題尚未完全解決,一方面企業(yè)人滿為患,一方面又人才奇缺。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才,而且,現(xiàn)有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質(zhì)等也得不到發(fā)展,難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性,更難挖掘員工的潛能,從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

 。ǘ┤狈侠淼、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制

  一般基本上是領導提議,然后人事部門考察,最后組織任命。本來沒什么,但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家,經(jīng)營者卻是具體的個人,這就難以保證企業(yè)負責人不損公肥私,而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間,因此難以做到公平公正,擇優(yōu)錄用。再就是權責不分明,職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準,因此任職人員要么患得患失,放不開手腳,要么得過且過,敷衍了事。

  (三)管理方式落后,激勵機制不完善

  目前,大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下,員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備,使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業(yè)留不住人才,也造成了企業(yè)的人才損失 。

 。ㄋ模┤狈ν晟频娜肆Y源的開發(fā)和培養(yǎng)體系

  要充分發(fā)揮人力資源的效用,不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性,還要努力提高員工的素質(zhì)和技能,這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)。有些人認為這是學;蛘邌T工自己的事情,不應該由企業(yè)來做,這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。其實,企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學校,企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略才是企業(yè)人才最該學習的知識,企業(yè)的經(jīng)營實踐才是企業(yè)人才成長的最好方式。遺憾的是,大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識到這一點,要不就是他們不愿意這樣做,因為這些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術培訓上,而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度,結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才,尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

 。ㄎ澹┡嘤柵c發(fā)展機會缺乏

  在員工培訓方面,中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作,使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。一方面,企業(yè)對員工的培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握,培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”,使僅有的培訓成為了一種短期行為,大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。另一方面,由于企業(yè)更多關注的是短期的經(jīng)濟目標,而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經(jīng)濟效益回報,甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業(yè),造成人才和資源的流失,這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資,以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下,造成了中小企業(yè)培訓不到位,員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。

  二、造成人力資源管理上存在問題的原因

  我國企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理,大多數(shù)還是沿用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這一模式從五十年代到80年代基本沒有什么變化,改革開放以來雖進行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下,這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場競爭的需要。主要原因如下:

  1、企業(yè)高層經(jīng)營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識,全無人力資源規(guī)劃的概念;經(jīng)營管理者的觀念落后,仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想,沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿;雖有觀念和意識,但因種種原因難以實行。

  2、許多民營企業(yè)并沒有重視人力資源用人機制的.管理。在他們看來,只要有錢,什么人才都可以引進來;只要給錢,要他們做什么他們就該做什么。雖然改革28年了,但一些民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想,表現(xiàn)為重物輕人;重生產(chǎn)管理,輕人力資源管理。

  3、中小企業(yè)實行合理的具有競爭力的工資和福利制度,保證員工合理的經(jīng)濟收入及其增長,對于員工建立長期忠誠和調(diào)動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現(xiàn),也是衡量企業(yè)公正與公平的一把尺子。但大多數(shù)企業(yè)并沒有重視這方面的制度,造成大量人才的流失。

  4、大多數(shù)中小企業(yè)安于現(xiàn)狀,沒有做到與時俱進,沒有適時地提升企業(yè)的文化,把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,企業(yè)的管理者不懂得一切經(jīng)營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行,實現(xiàn)人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)知識員工的能力與潛力。

  5、對人員的培訓開發(fā)缺少計劃性、科學性和針對性,培訓人員往往理論與實踐脫節(jié),不能很好地與管理實際相融合。現(xiàn)階段,各個企業(yè)人力資源的開發(fā)途徑主要是培訓、交流、外派學習等,方式單一,模式呆板。以培訓為例,各類培訓班通常依循講授、討論、實踐的鏈條式運作模式,缺乏必要的實戰(zhàn)鍛煉,培訓過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的關鍵環(huán)節(jié),缺乏心理訓練、形式單一、內(nèi)容枯燥,培訓者與被訓者都缺乏正確的認識,單純?yōu)榱伺嘤柖嘤,導致了培訓收效甚微,員工甚至產(chǎn)生抵觸情緒,培訓最終流于形式。

  三、加強中小企業(yè)人力資源管理的建議

  人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障,其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小,關鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題,提出以下建議:

 。ㄒ唬⿵娀瘒衅髽I(yè)內(nèi)部人力資源管理的戰(zhàn)略職能

  1、制定和實施人力資源規(guī)劃,建立并完善績效考核機制。長期以來,國有企業(yè)沒有制定人力資源規(guī)劃,績效考核標準只依賴于傳統(tǒng)的經(jīng)驗而缺乏客觀性。制定和實施人力資源規(guī)劃可以克服國有企業(yè)中人員富余和短缺的困境。完善企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質(zhì)和精神兩方面的內(nèi)容,要充分體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公正性和合理性,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

  2、對人力資源部門進行調(diào)整,完善職能建設。按照現(xiàn)代人力資源管理的職能要求,對企業(yè)現(xiàn)有人力資源部門進行結構性調(diào)整,合并有關職能部門,建立完整的、適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求的人力資源管理部,以克服傳統(tǒng)的部門劃分的弊端。加強企業(yè)人力資源管理部門的隊伍建設,引進優(yōu)秀的并具有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理素質(zhì)的管理人才,提高人力資源管理水平。

 。ǘ┙⒂行У募顧C制

  隨著全球經(jīng)濟一體化進程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。

  (三)要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作

  有計劃地實施職工職業(yè)培訓,就是依據(jù)企業(yè)的當前及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標,即“立足當前,著眼未來”,以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態(tài)度等的教育與訓練,使職工不但具備當前工作所需的知識和技能,還為未來做好準備,以確保企業(yè)發(fā)展。社會主義市場經(jīng)濟,使人們的思想觀念發(fā)生了極大的變化。國有企業(yè)職工已更加關注自己的愛好和愿望,希望自我價值得以更多實現(xiàn)。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度,而恰恰是一致于社會主義之目的,即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活之需要”。因此,企業(yè)不能置之于不顧,而是要予以積極肯定和鼓勵。人力資源管理部門,更要予以幫助,引導并完善職工的個人設想,千方百計創(chuàng)造條件,營造一個“人盡其才”的企業(yè)氛圍。發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才為我所用,推動企業(yè)不斷進步、發(fā)展,爭取最大效益,離不開用發(fā)展的觀念管理和發(fā)展職工。

  能過本次調(diào)查,本人感受到:企業(yè)沒有發(fā)展,就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化,切實追求企業(yè)的發(fā)展,同時要以人才為本,重視員工在企業(yè)中的價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成部分,是生產(chǎn)關系中勞動者的總稱,是生產(chǎn)關系中最關鍵、最活躍的要素,也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分,是關系到企業(yè)能否在激烈的市場大潮中立足的基本保證,是一項艱巨而復雜的工作,需要我們不斷探索,大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試,真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用,使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。

人力資源管理調(diào)查報告9

  員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容,對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭和學習能力的競爭。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀,有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據(jù)。

  一.不同背景公司培訓經(jīng)費投入情況

  總體上看,我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低;占公司銷售收入3-5‰以上的企業(yè)僅為8·7%,而占銷售收入0·5‰以下的企業(yè)有48·2%。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看,培訓經(jīng)費的低投入必然嚴重影響員工素質(zhì)的提高,需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題,加大培訓投入力度。

  中、西部企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%,明顯高于東部企業(yè)(3·7%)。

  國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%,高于其它性質(zhì)企業(yè)1·6-6·8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好,但培訓經(jīng)費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。

  上市公司培訓經(jīng)費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%,非上市公司為22%。

  銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高(分別為5·7%和5·1%),但培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入0·5‰以下的比例也最高(分別為50·6%和52·5%)。說明這一類企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。

  不同行業(yè)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農(nóng)林牧漁業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高,分別為14·6%、13·5%和10·8%;公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低,分別為4·8%、6·4%和6·5%。

  二.不同背景公司制定員工培訓計劃情況

  企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高(69%),但也有31%的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃,反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。

  不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯,但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點(西部企業(yè)72%;東部企業(yè)68%)。

  不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高(76·1%),外資港澳臺資企業(yè)比例較高(72·4%),集體、私營企業(yè)最低(60·7%、60%)。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢,但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。

  上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中,境內(nèi)外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高(86·3%),高于僅在境內(nèi)或僅在境外上市公司4個百分點左右,高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。

  不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高(分別為81·3%和80·2%);銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低(分別為52·1%和52·7);而且銷售額、資產(chǎn)額越高的企業(yè),制定培訓計劃的比例也越高,說明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規(guī)模有一定的關系,規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。

  不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高(91·7%);建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高(80·8%、79·2%和79·1%);農(nóng)林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低(45·9%)。如果從“準備制定”培訓計劃的數(shù)據(jù)判斷,所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識,只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。

  三.不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況

  大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好!皣栏駡(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42·1%、“執(zhí)行不力”的56·4%、“沒有執(zhí)行”的1·5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好,但執(zhí)行不力,難以產(chǎn)生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。

  中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高,分別達49·7%和42·5%;西部企業(yè)比例較低,為34·2% 。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范,相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式,有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。

  國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高,分別為49·6%和47·1%;私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低,為34·4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好,但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。

  上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司,其中境內(nèi)外同時上市的公司比例最高(61·4%),明顯高于其它上市公司;擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低(35·7%),沒有上市公司較低(39·8%)。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。

  不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高,分別為48·9%和49%;銷售額3-1·5億元和資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低,均為35·4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作,并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。

  采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高,為72·7%;交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高,為52·8%;房地產(chǎn)業(yè)比例最低,為27·9%。這一結果說明,傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中,在培訓制度建設和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產(chǎn)作為社會新興產(chǎn)業(yè),對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程,從房地產(chǎn)業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結果上,可以看出這類企業(yè)對這一問題已經(jīng)有所覺悟。

  四、不同背景公司員工培訓的主要方式

  在所有的培訓方式中,企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例占65·5%,“外部短訓”的比例占47·5%,“學歷教育”的比例占18·4%,只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內(nèi)部培訓為主的方式,說明企業(yè)培訓需求更為關注員工崗位技能的提高,是理性選擇培訓方式的結果!巴獠慷逃枴钡谋壤^高,說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時,企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求,但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調(diào)整和探索。

  中部和西部企業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例均為67·2%,略高于東部企業(yè)2·3個百分點;西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高(52·2%),東部企業(yè)的比例最低(46·2%);中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高(28·4%),東部企業(yè)的比例最低(16·3%)。

  不同所有制企業(yè)都采用公司“內(nèi)部培訓”為主的方式,其次是“外部培訓”和“學歷教育”;“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高,分別為71·2%、57·7%和34·7%;集體企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的`比例最低,為53·6%;私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低,為37·9%;外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低,為7·8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別,可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育,說明了“學歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。

  上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內(nèi)外同時上市的公司采用“公司內(nèi)部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高,分別為82·4%、64·7%和39·2%;沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低,分別為6·1%、43·4%和15·1%;其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高,但僅境外上市公司采用公司“內(nèi)部培訓”方式的比例最低(8%),可能是公司業(yè)務國際化程度較高,依靠內(nèi)部培訓,師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。

  不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用培訓方式的特點是:(1)不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用“公司內(nèi)部培訓”方式的比例最大,其次是“外部培訓”和“學歷教育”;(2)銷售額、資產(chǎn)額越大的企業(yè),在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%,而3000萬元以下企業(yè)是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的,并不能作為判斷培訓效果的指標,但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)間存在的差距。

  采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高,分別為91·7%、79·2%、和75· %;農(nóng)林牧漁業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例最低,為45·9%;批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低,為27·9%;公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高,分別為46·3%和39·6%;批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術(IT)采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。

  五.不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

  從統(tǒng)計結果上看,樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價,對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%,“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%,“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范,執(zhí)行情況不力;另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價,是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據(jù),因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

  不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高(52·5%),東部企業(yè)較高(為49·1%),西部企業(yè)最低(為42·7%)。盡管西部企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上明顯高于東部企業(yè),但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè),因此不能完全用培訓經(jīng)費的投入來評價企業(yè)的培訓工作,有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

  外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司,對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%,明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上,要明顯好于其它所有制企業(yè),但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題,需要加大對國有企業(yè)培訓經(jīng)費投入產(chǎn)出的評價力度。

人力資源管理調(diào)查報告10

  一、調(diào)查背景和樣本

  隨著我國社會主義市場經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營經(jīng)濟已成為社會主義市場經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一,其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境而成就的“溫臺模式”,使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來,彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢,創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期,其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監(jiān)督成本較低的家族式管理,為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間,造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個充滿競爭的社會,尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢?為此,本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發(fā)展比較典型地區(qū)的調(diào)研,以此輻射整個浙江地區(qū),管中窺豹,來了解浙江地區(qū)民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。

  本次調(diào)研涉及大中小各類規(guī)模的企業(yè)。從生產(chǎn)領域看,所調(diào)研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此,此調(diào)研成果極具普遍性、代表性和全面性。

  二、調(diào)查內(nèi)容和現(xiàn)狀對比分析

  浙江的民營企業(yè)多為家族模式或集體合作形式,以鄉(xiāng)鎮(zhèn)個私股份集團為主要構成,一般下設多個子公司,充分吸收外資、政府扶助等各方資金,領導層以家族、親友為主,在人事運行上有較大的主觀性。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調(diào)查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實行家族式管理,而80%的規(guī)模較大的企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和比較正規(guī)的人力資源管理系統(tǒng),實行科學管理。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

  人力資源管理方面

  調(diào)查發(fā)現(xiàn),65%的中小企業(yè)沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業(yè),也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃,沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作,人才嚴重青黃不接,根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。而在調(diào)查的企業(yè)中,90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部,對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規(guī)范和操作程序。

  招聘用人方面

  在招聘這一塊,70%以上的中小企業(yè)缺乏科學的崗位分析及能力素質(zhì)分析,企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務了發(fā)現(xiàn)人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才,企業(yè)常常感覺到自己是缺人,但是什么崗位缺人,崗位缺什么樣素質(zhì)的人,該如何與應聘者談什么樣的條件,都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析,只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員,造成“唯學歷論”誤區(qū)。但往往又是高的不來,低的又不想要,或者高的來了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領導層干部來源于親戚或值得信任的朋友,因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力,而是可信任度。

  相對于處于初創(chuàng)或發(fā)展中的中小企業(yè)來說,大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調(diào)查結果得知,85%的大企業(yè)有人力資源規(guī)劃和崗位分析。區(qū)別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式,大企業(yè)實現(xiàn)了招聘途徑的多元化,如網(wǎng)上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關鍵人才招聘中,大企業(yè)比較注重技術能力等,而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。

  培訓開發(fā)方面

  中小企業(yè)在培訓方面做得較差,有嚴重的急功近利思想,短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上,只想引進熟練的操作工、成熟的技術人員和管理人員,希望能“召之即來,來之能戰(zhàn),戰(zhàn)之能勝”。他們不愿意自己投資培養(yǎng),不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險,總想坐享其成,挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象,企業(yè)不愿自己培養(yǎng)人才。在所調(diào)查的中小企業(yè)中,有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的,也只是傳統(tǒng)的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專家的批判,但其中也存在著不得已的因素。調(diào)查中一位管理者說:“我們也想像書上說的搞培訓搞開發(fā),但對于正處于起步階段的小企業(yè)來說,這根本不現(xiàn)實。我們首先得生存下去,這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本,我們就不得不取消人力資源部、培訓開發(fā)這類見效慢投入高的投資!闭邕@位管理者所言,中小民營企業(yè)由于資金短缺,取消培訓開發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之,是生存之必需。

  大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化,對關鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業(yè)的培訓仍停留在缺啥補啥,而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓內(nèi)容也往往是領導說了算,缺乏前瞻性和科學性。

  績效考核方面

  調(diào)查中發(fā)現(xiàn),超過一半的中小企業(yè)近乎沒有績效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。

  大企業(yè)在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程,但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核,考核結果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職,而且基本只有上對下的考核,沒有平級或下對上的考核。在調(diào)查的企業(yè)中,只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來績效而進行了發(fā)展性考核,并有績效面談和反饋。

  薪酬管理方面

  調(diào)查的'幾家中小企業(yè)中,幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統(tǒng)。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算,但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資,他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數(shù)額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大,嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一,取得了很好的效果,極大激發(fā)了員工的積極性。

  大企業(yè)在公平公開公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區(qū)與不足。如薪酬形式單一,多數(shù)只是傳統(tǒng)的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤,但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調(diào)查企業(yè)沒有養(yǎng)老保險等法定福利。因此,很難建立起員工的安全感和歸屬感。

  員工關系管理方面

  調(diào)查顯示,中小企業(yè)的員工平均流動率達到45%左右,嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換,一家紡織企業(yè)每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營企業(yè)看不到成長的空間,沒有地位,沒有成就感,在掌握一定技能后往往就跳槽,使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢,削弱了企業(yè)的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽,泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密,帶走了企業(yè)的核心技術與市場競爭策略,使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調(diào)查的企業(yè)中,親戚朋友往往是能進不能出,但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關系管理方面,大中小企業(yè)存在普遍的共性;纠砟疃颊J為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系,以為員工拿到了應該拿的錢,別的事就不用管了。都沒有專門的機構來協(xié)調(diào)和維護員工關系,或者把員工關系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業(yè)都沒有工會,就算成立工會的,也往往是有名無實。在薪酬體系設計時,重物質(zhì)激勵輕精神激勵,企業(yè)領導缺乏感情投資。

  三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業(yè)經(jīng)理人模式”

  從以上的對比分析可以看出,中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”,而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現(xiàn)代科學管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來眾多業(yè)內(nèi)人士對“家族模式”大肆批判,把它作為民營企業(yè)短命的罪魁禍首,并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來突破短命怪圈。然而,本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談論孰是孰非。

  作為一種最普遍的企業(yè)類型,家族企業(yè)早已遍及世界各個國家和地區(qū),證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè),其經(jīng)營也不是一種落后的經(jīng)營。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱,在全球500強企業(yè)中,37%是家族企業(yè)。另據(jù)有關資料顯示,世界上大約80%的企業(yè)與家族有關。同樣,當民營企業(yè)在浙江遍地開花時,家族企業(yè)也到處安家落戶,“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng)業(yè)初期,“家族模式”有著無可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往就是經(jīng)營管理者,同時又是家族的權威,這就決定了家族企業(yè)有個鮮明的特點,就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營權合二為一!督鹑跁r報》對全球企業(yè)做過一個比較:“家族企業(yè)有個鮮明的特點,就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營權合二為一,在經(jīng)營上較具彈性,遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時,往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策!奔易迤髽I(yè)比非家族更具生命力,表現(xiàn)在其有強大的凝聚力,高度的一體感和創(chuàng)始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng)業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區(qū)的特色模式的原因。

  當然,隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來,成了企業(yè)進一步做大做強的的障礙,如重感情輕理性、用人的混亂、內(nèi)部人際關系的沖突等。這時需要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)制,把現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度親密結合,實現(xiàn)管理專業(yè)化,即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè),改變過去所有者與經(jīng)營者一體的“家族模式”,實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離,實現(xiàn)從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉(zhuǎn)變。

  根據(jù)以上的結論,浙江的民營企業(yè)應該從這些方向發(fā)展。浙江的民營企業(yè)應該積極地從數(shù)量型、外延型的規(guī)模擴張模式轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、內(nèi)涵型,縱向深化發(fā)展模式;積極考慮如何實現(xiàn)家族企業(yè)的現(xiàn)代化,不要輕易放棄家族制,也不要把家族制神秘化。

人力資源管理調(diào)查報告11

  內(nèi)容提:

  我于今年對百勝餐飲集團中國事業(yè)部的人力資源管理進行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試,以便錄用到最優(yōu)秀,最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象,執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度,百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》,其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的,是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃,滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通,促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。

  我此次社會調(diào)查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)。調(diào)查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于12月走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理,他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓,員工的福利等情況,并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。

  自我鑒定:我是中央廣播電視大學寶雞廣播電視大學分校管理學科工商管理專科20xx春的學員,通過在校近三年的學習,掌握了現(xiàn)代工商管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐,我根據(jù)所學專業(yè)的相關知識,選擇了烏海市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調(diào)查對象,通過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理,查閱企業(yè)的《員工手冊》及度企業(yè)各部門培訓記錄,以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題,寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐,使我更深刻地認識到工商管理在企業(yè)中的重要性:企業(yè)只有重視人力資源的管理,才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍,才能取得良好的效益。由于所學知識有限,只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析,因而無法做到全面的、深層次的分析。

  一、員工的招聘和錄用

  企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中,通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息,從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況,員工工作的內(nèi)容、要求,企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等,使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意,是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工,也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心,增強企業(yè)的凝聚力。

  二、重視員工的職業(yè)生涯計劃,滿足員工個人發(fā)展需要

  肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標,幫助其設計個人的成長計劃,并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失,提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會與發(fā)展,其流程如下:

 。ㄒ唬┓⻊諉T見習轉(zhuǎn)正。

  1.作滿50個小時;

  2.過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員,完成主題二并通過檢定。

 。ǘ┓⻊諉T—星級訓練員。

  1.過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定;

  2.過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;

  3.論考試達90分;

  4.操考核100%通過。接待員—資深接待員,完成主題五并通過檢定。

 。ㄈ┬羌壏⻊諉T-全星級訓練員工作。

  1.過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定;

  2.過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;

  4.操考核100%通過。資深接待員升級為接待員組長。

  (四)全星級訓練員—組長。

  1.職全星級訓練員6個月;

  4.操考核100%通過。

  (五)通過任職組長觀察中及餐廳需要,便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括:

  1.工作站的標準程序準備高品質(zhì)的產(chǎn)品;

  2.切自然地歡迎顧客,并提供他們所想要得到的服務;

  3.行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作,方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。

  三、加強與員工溝通,促使員工參與管理

  企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工,他們比管理者更了解顧客的需求和要求,更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此,肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛,使員工能充分發(fā)表意見,積極參與管理,如總經(jīng)理接待日等方式,通過與員工雙向溝通,使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策,此外,肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通,而且也要重視與“跳槽”員工的交流,因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因,采取相應的措施,以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的.問題。肯德基企業(yè)讓員工參與管理,進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性,增強了員工的工作責任感,使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望,更愿和管理人員合作,做好服務工作。此外,該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外,還進一步采用授權方式,把一部分決策下放給員工,讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應,這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。

  四、關心員工的生活

  相對于其他行業(yè)來說,企業(yè)員工一般工作壓力較大,可自由支配的時間較少,肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工,為員工提供各種方便。首先,管理者應高度重視員工時間分配,員工的上班時間由員工自己于一周前提供,充分為員工減少壓力,生活方便。然后,會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次,管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難,盡力提供支持與幫助,解除了員工的后顧之憂。

  五、建立合理的薪酬體系

  肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā),建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。

  (一)直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇,企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習助理,組長,星級服務員等分成許多級別,各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低,工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。

 。ǘ╅g接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式,為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。

 。ㄈ┓墙疱X性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要,又有精神的需要。因而,管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要,通過各種精神鼓勵措施來激勵員工,如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到:不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系,企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬,擁有較高的威望,企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查,可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工,把員工放在首位,切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此,肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中,吸引和留住優(yōu)秀的員工,使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍,為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務,得到各方朋友的肯定。

  最近一項調(diào)查表明,我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示,困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機,有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),企業(yè)中高層管理人員的意外離職,有時會給企業(yè)帶來巨大的損失,因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群,而且離職后只要不改換行業(yè),投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手,勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

  通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調(diào)查,或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示,甚至是經(jīng)驗。

人力資源管理調(diào)查報告12

 我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料,民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理,已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作,9.8%負責購銷,已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作,13.8%負責購銷。而在亞洲,由于市場經(jīng)濟 發(fā)展的時間不長,約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是,李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。

  家族企業(yè)“打虎親兄弟,上陣父子兵”,公司治理結構在一段時間內(nèi)反而顯得簡單,但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后,原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權如果處理不當,有可能引發(fā)內(nèi)部爭權奪利,不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明,中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。

  一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

  民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳,加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限,引進并留住人才有一定的難度,使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn),民營企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

 。ㄒ唬┤狈φ_的人力資源管理觀念

  民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,人力資源管理的基本觀點是:建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流,重視公司文化和凝聚力,培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面,以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關系為職責,謀求人與事相宜為目標,以事為中心,要求人去適應事,強調(diào)使用而輕培育,將人視為成本算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

 。ǘ┤狈θ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃

  近年來,民營企業(yè)的發(fā)展迅速,人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面,尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人,而應事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領導人?誰是企業(yè)未來的“領頭羊”?這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義,有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮,對人才只用不養(yǎng),缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上,不能有效地挖掘員工潛能,更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷,其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

 。ㄈ﹩T工流失快,人才穩(wěn)定難

  在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,人才流動速度越來越快,機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢,不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了,骨干人員的離去,帶走的不僅是技術、市場及其它資源,而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感,使得員工心態(tài)不穩(wěn),進而引發(fā)“跳槽”,整個員工隊伍流失加大,甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明,我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重,有的企業(yè)員工流失率達25%,以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗,使人力成本上升;另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持,影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講,人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的,流動異常,不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。

  (四)人員招聘不規(guī)范,方法單一

  人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

  另外,大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時,往往采用傳統(tǒng)的面試法,很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的;加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低,在招聘時,往往憑經(jīng)驗辦事,重學歷不重能力。重應聘者的言談,不注重考察實績,甚至以貌取人?梢韵胂螅@樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢?

 。ㄎ澹┕芾砣藛T素質(zhì)偏低

  在知識經(jīng)濟時代,對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大,接踵而來的問題是人才的缺乏,尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是:

  1、學歷不高

  除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外,由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理,其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老,而他們當中大部分的學歷偏低。

  2、缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

  一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的.管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識,不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè),在管理方式上,大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

  (3)專業(yè)結構單一,復合型的管理人才少

  尤其在一些民營高科技企業(yè)中,大部分管理人員都是單純學技術出身的,知識結構太單一,缺乏必要的相關管理知識。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道,如何通過科學配置,整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結構的和諧,就顯得非常重要。

 。┤瞬艜x升難,發(fā)展空間小

  由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè),因此,在人才選用和晉升時,最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面,企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心,能否忠于企業(yè),忠于職守。在這種心理影響下,導致企業(yè)以家族成員利益為中心,企業(yè)內(nèi)從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士,從而造成近親繁殖。相應地,則把引進的外來人才放在各種框框的控制內(nèi)使用,把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上,不是以員工的能力與實際需要為標準,而是將外聘人員當作“外人”,一律拒之門外。

 。ㄆ撸⿵娬{(diào)管理,忽視激勵

  大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定,忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制,F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用,把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧,激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力,使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài),把潛能最大限度地釋放出來。

  目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才,但在對人才資源管理的過程中,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感。

  (八)注重培訓的形式和數(shù)量,忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量

  隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓,結果卻是受訓者對培訓內(nèi)容興趣不大,參訓的積極性不高,培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯,培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,具有被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務,辦了多少期班、培訓了多少人,至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調(diào)查,并且缺乏培訓體系的規(guī)劃,培訓手段落后,培訓形式單調(diào),培訓方法不適應成人學習特點,培訓者專業(yè)化素質(zhì)不高,培訓資料和教材缺乏,培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。

(九)人事法規(guī)政策淡漠

  我國民營企業(yè)中,由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術、產(chǎn)品與市場的重要性,而對人力資源管理的重要性認識較少,所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職,既不懂勞動人事政策,又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗,在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策,完全依照老板的旨意行事,老板讓怎么干就怎么干,企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽,該給員工交納社會保險的不繳,由于勞動力市場的買方特點,員工只得接受不合理條件的限制,這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感,增加了員工的流失率。更有部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利,經(jīng)常大規(guī)模的換人,造成人員流失率大20%,員工的基礎隊伍不穩(wěn),事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長,企業(yè)將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,傷害了一些員工的感情。

  二、民營家族式人力資源管理

  (一)家族制企業(yè)管理的弊端改革開放20多年來,以家族制企業(yè)為主要的民營迅速。改革過程中,由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立,所以在民營企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用,家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營管理過程中得到充分發(fā)揮,并適應了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為:

  (1)到為止,我國個人和企業(yè)的商業(yè)信用不足,融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持,融資對象主要在家族和親朋的范圍中,出資人大都來自家族內(nèi)部,家族內(nèi)部的信任關系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督代理成本,集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。

  (2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會,家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。

  (3)民營企業(yè)的所有者面對“經(jīng)營者持大股”、 “企業(yè)家(經(jīng)營者)創(chuàng)造利潤”的社會輿論,對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮,多一分謹慎民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。在這種輿論下,職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。

  但是,在完成原始積累以后,隨著企業(yè)的進一步發(fā)展,家族制管理的固有缺陷就成為民營企業(yè)再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有:第一,經(jīng)營者選擇面狹窄,無法滿足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員往往局限于家庭血緣關系中,事實上繼續(xù)依賴于企業(yè)主個人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力,家族企業(yè)“內(nèi)部繁殖”現(xiàn)象嚴重,管理權也大多傳子不傳賢,傳內(nèi)不傳外,家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄,必然企業(yè)的經(jīng)營效率。第二,集權式管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)主個人獨斷決策,隨意性大,影響決策的質(zhì)量和性。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時,以為自己理所當然成了企業(yè)家,盲目自信,更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式。這類家族制企業(yè)決策靈活、規(guī)范性低,以經(jīng)驗直覺為基礎,信息收集、處理、利用無規(guī)則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準確度及操作性均較差,對于市場、政策和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡,但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。第三,缺乏科學合理的約束管理機制,對家族以外的人員缺乏凝聚力。

  經(jīng)營者的權利無制約,缺乏有效的監(jiān)督,企業(yè)不是靠健全的機制進行管理,而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識,靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度,使企業(yè)管理制度扭曲。過分依賴情感的作用,勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”;難以形成制度化管理。在這些民營企業(yè)中,許多人才往往是有責無權,大小事只能按老板的旨意行事,存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突,由開始重用到冷淡、到不用,最后只能是自動離去。

  (二)家族制在企業(yè)人力資源管理上的弊端

  1、在人力資源制度安排上,隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè),具有很大的自主性和靈活性,這有它適應市場供求關系積極性的一面,但表現(xiàn)在人力資源配置方面,基本人事制度不健全,對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序,往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷,隨意性很大,感情多于理智,內(nèi)外有別。對家族成員因人設職,親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位;家族以外的員工崗位設計不合理,職責過大,要求苛刻,一旦違規(guī)處罰過重,這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性,也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此,家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后,必須建立科學、公正的用人機制,用“規(guī)制”代替“人治”,任人唯賢,按照制度規(guī)范招納賢才,充分發(fā)揮人力資本潛力,適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。

  2、在人力資源配置上,重學歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎上發(fā)展起來的,企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中,深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性,紛紛招聘高層次的專業(yè)技術人員和管理人員到自己的企業(yè),為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎,這是非常可貴的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上,不少家族企業(yè)極易走向另一個極端:“唯學歷論”。不分析工作崗位需要,不講究職責分工,不計聘用成本,一味追求受聘者的高學歷民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?飘厴I(yè),一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效,用高學歷裝點企業(yè)門面,作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源,增加了企業(yè)的成本支出,也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據(jù)調(diào)查,家族(民營)企業(yè)最缺乏的核心員工是:專業(yè)營銷人員、熟練技術工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養(yǎng)出來,而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低,人才匱乏,確實需要引進大量高層次人才,特別是有經(jīng)驗、懂技術、會管理的復合型人才,但高學歷并不等于高素質(zhì),如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì),則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員,關鍵在于人力資源搭配合理,人才的知識結構、年齡結構、專業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補,發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢,與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應,提高人力資源的整體配置效率。

  3、在人才結構上,重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言,技術進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎,沒有先進的技術支撐,產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力,影響其經(jīng)濟效益但很多家族企業(yè)人才結構單一,過分注重技術領域,而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。在家族企業(yè)中,尤其是高企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術人員,是本行業(yè)的行家里手,在技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主,易陷入經(jīng)驗主義,片面認為有了先進技術就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,就能占領市場,從而獲得利潤,甚至為了追求技術先進而進行研究開發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術人員,而不注意管理部門人員的配備,缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合,忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用,形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面,結果企業(yè)雖然有先進的技術能力,產(chǎn)品性能也很好,但由于管理跟不上,成本降不下來,銷售上不去,售后服務搞不好,企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。實際上,家族企業(yè)規(guī)模擴大以后,更為缺乏的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營管理人才,特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才,家族企業(yè)人、財、物的配置,產(chǎn)、供、銷的銜接,技術、資源、信息的利用,都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào),在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才,才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合,發(fā)揮企業(yè)的最大潛力,獲得最大的經(jīng)濟效益。

  4、在激勵機制上,用物質(zhì)刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能,調(diào)動員工的工作熱情,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作,家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實際,建立科學合理的激勵機制,運用有效的激勵,提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中,企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系,企業(yè)主對激勵的理解十分簡單,認為激勵就是“獎勵加懲罰”,把員工看成是為自己掙錢的“機器”,不僅缺乏長期、有效的激勵機制,激勵手段也過于簡單,主要就是物質(zhì)激勵形式,干得好就加薪,做不好則扣錢民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。從上分析,當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后,再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢,金錢的激勵功能弱化,激勵強度下降,物質(zhì)激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會心理方面的需求。因此,企業(yè)在物質(zhì)激勵方面,也要進行激勵手段的創(chuàng)新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;特別是在精神激勵方面,把企業(yè)目標與員工利益結合起來,使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會,創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化,注重感情投入與人文關懷,在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

  5、在人才開發(fā)利用上,重視人才引進,輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作,企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略,并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊,才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想,短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上,不愿意自己投資培養(yǎng),不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險,總想坐享其成,挖其他企業(yè)人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘,由于時間倉促,很難保證錄用人員的質(zhì)量民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。從長遠看,家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制,以自己培養(yǎng)為主,外來引進為輔,企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套,制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃,把人才培養(yǎng)作為部門領導績效考核的重要內(nèi)容,為員工提供一個繼續(xù)和自我發(fā)展的空間,關心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境,使其有一個施展才華的舞臺,保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力,維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性,解決家族企業(yè)高級人才流失問題。

人力資源管理調(diào)查報告13

  一、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部簡介

  弘業(yè)期貨股份有限公司是經(jīng)中國證監(jiān)會批準的大型期貨公司,公司隸屬于江蘇省國資委監(jiān)管的大型企業(yè)集團江蘇省蘇豪控股集團有限公司,總部位于江蘇省南京市,并在北京、上海、廣州等國內(nèi)主要金融中心和重點城市設立營業(yè)部,實現(xiàn)全國性布局,是目前國內(nèi)擁有營業(yè)部數(shù)量最多的期貨公司。

  弘業(yè)期貨有限公司長沙營業(yè)部成立于20xx年12月28日,是公司的第十八家營業(yè)部,位于長沙市芙蓉區(qū)韶山北路文化大廈,營業(yè)部總面積200平方米,是20xx年湖南證監(jiān)局批準的第一家外地期貨公司在湘設立營業(yè)部。弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部堅持規(guī)范化和專業(yè)化經(jīng)營,注重對風險的防范,充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,竭誠為長沙地區(qū)的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。

  二、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀

  (一)以招聘和調(diào)配為主的人力資源配置模式

  弘業(yè)期貨長沙分部在人力資源缺乏時,一般會采取擴大招聘的方式進行人力資源的填補,或者聽從總部進行分部間的人員調(diào)配。如果是一般員工缺乏時,一般是進行招聘,有時也會從其他分部調(diào)配;如果是中基層管理人員的缺乏,一般是由內(nèi)部提拔,一方面是因為內(nèi)部選拔的人員會比較熟悉長沙地區(qū)的市場業(yè)務,能夠更好地開展工作,另一方面對全體員工來說,能夠起到激勵的作用,提高全體員工的工作熱情;要是高層管理人員缺乏時,則必須聽從總公司的統(tǒng)籌安排。同時弘業(yè)期貨長沙分部還采取提高薪資水平,給予職位上的提升或者調(diào)整職務的方式降低離職率,平時還會通過企業(yè)文化、福利政策來培養(yǎng)員工忠誠度。

  當人力資源過剩時,一般會采取減少工資過抑制工資增長的方式來緩解人力資源成本費用上升的問題,通常采取的手段有延長工資的調(diào)整周期,與其他分部之間進行人員調(diào)配,而不會輕易采取解聘、開除的方式來保持人員平衡,確保每一位弘業(yè)期貨的在職員工的利益。

 。ǘ┖霕I(yè)期貨的招聘程序及招聘渠道

  據(jù)我們調(diào)查,弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的招聘程序是先確定招聘需求,然后制定招聘計劃,發(fā)布廣告,最后進行招聘活動。招聘需求的確定主要是各部門根據(jù)自己的需求上報人力資源部門,人力資源部門再發(fā)布廣告統(tǒng)一進行招聘活動。招聘渠道主要是通過網(wǎng)絡招聘,如前程無憂、招才網(wǎng)、智聯(lián)招聘,人才市場也會涉及,但效果較差。另外弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部和高校合作也比較緊密,一些高材生可以直接過來進行面試,這些高材生不僅可以給企業(yè)帶來新鮮血液,為企業(yè)發(fā)展注入新的活力,防止組織僵化和停滯,并且這些高材生理論知識扎實,綜合素質(zhì)較高,接受能力強,可以減少后期培訓工作的投入,培訓效果也極佳。總部招聘是先進行簡歷篩選,然后進行筆試,筆試篩選后各部門經(jīng)理面試。長沙營業(yè)部招聘是人力資源部門根據(jù)人員需求,參照各職位工作說明書,進行簡歷篩選工作,然后由各部門經(jīng)理直接面試。在進行面試時會根據(jù)各崗位實際要求,包括技能,能力,學歷等方面,擇優(yōu)錄用最符合的人員。但每次招聘結束后不會對招聘效果進行評估,即招聘效果不能及時得到反饋,不能有效地優(yōu)化招聘流程。

 。ㄈ└鶕(jù)調(diào)查得知弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在工作說明書的基礎上對公司的新老員工開展了不同模式的培訓工作

  1、工作說明書在培訓工作中有不可或缺的作用。

  通過訪問我們可以了解到弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部認為在培訓中,工作說明書作為非常重要的指標,可以重點強調(diào)員工培訓工作,其中關于員工的一些基本的素質(zhì)以及一些規(guī)則規(guī)范,以及一些考勤制度,是員工培訓的目標和標準。

  2、以“老人帶新人”的方式對新員工進行培訓。

  弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓工作主要分為對新員工的培訓和對老員工的培訓兩個方面。其中對新員工的培訓主要通過企業(yè)內(nèi)部各個部門老員工帶新員工的方式。培訓的周期一般為2到3周。

  3、分模塊對老員工進行培訓。

  對老員工的培訓分為兩大塊,一方面主要是通過優(yōu)秀的員工,對普通的員工進行經(jīng)驗講座。另一方面,也通過外聘的一些培訓機構,對所有員工進行統(tǒng)一的培訓。同時在培訓過程中分層次進行,分為對管理者的培訓,以及對業(yè)務員的培訓。

  4、根據(jù)具體情況對一般員工培訓的內(nèi)容和培訓流程各有側(cè)重。

  弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓內(nèi)容分為定期和不定期兩個方面,其中定期培訓主要側(cè)重于企業(yè)文化和員工素質(zhì);不定期培訓主要側(cè)重于員工技能和工作內(nèi)容。員工技能培訓的流程大致分為三步:首先根據(jù)客觀因素和企業(yè)戰(zhàn)略的要求確定員工需要掌握的新技能,然后由部門負責人確定接受培訓的人選,最后對培訓結果進行評估。

 。ㄋ模┛冃Э己朔矫?zhèn)戎財?shù)據(jù),給予員工壓力

  根據(jù)采訪我們了解到,目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部績效管理主要通過分析業(yè)務數(shù)據(jù),側(cè)重于交易的傭金,部門經(jīng)理也是如此,考核周期合理,考核的結果主要用來決定員工是否晉升或者是是否加薪,但是不會對員工的績效考核結果進行公布,主要采用施加壓力的方法來提高績效,給員工制定工作目標,考核結束時對不合格的員工進行批評,如果批評無效則會進行解雇。

  (五)員工工資及獎金福利的構成

  弘業(yè)期貨公司的綜合崗位和業(yè)務崗位工資差別比較大。業(yè)務崗位方面主要是底薪加提成;一般而言,研發(fā)類員工薪酬主要由基本薪酬、補貼和獎金構成;營銷類員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補貼、傭金和獎金構成。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。至于公司的獎勵制度主要有有手續(xù)費的返傭,保證金利息獎勵,而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。而且平時逢年過節(jié)公司送的禮品、購物卡或者工會的旅游活動也對公司員工起到一定的激勵作用。至于于薪酬制度的調(diào)整周期現(xiàn)在是每半年進行一次調(diào)整,必要時候也會改變一下調(diào)整的間隔時間,關于設計這樣的薪酬制度的主要依據(jù)是根據(jù)客戶經(jīng)理業(yè)績考核進行分析。在企業(yè)內(nèi)部分配的問題上,職工工資由固定和非固定工資兩部分組成,當非固定工資部分低于分配總量的20%,企業(yè)也會走向死亡,所以這方面的構成比例非常重要,一般來說宏業(yè)期貨大致的比例是1:2或者1:3,非固定工資達到了分配總量的67%到75%,所以現(xiàn)在的非固定工資的比例是合理的。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優(yōu)勢有時在于和高校合作的比較緊密,有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接可以過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是,不能夠連貫,新員工工資太低。

  三、對弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的評價和分析

 。ㄒ唬┮哉衅负驼{(diào)配為主的人力資源調(diào)節(jié)模式的評價

  1、優(yōu)點:弘業(yè)期貨長沙分部人力資源管理的規(guī)劃模塊能夠統(tǒng)籌總部的`整體人力資源安排,兼顧到每一個員工的利益。并且這個調(diào)整機制不僅能夠提供合適的人力資源來維持組織的正常運轉(zhuǎn),還能夠保持人員的整體穩(wěn)定性,不會輕易讓人員流失,有利于行業(yè)人才的培養(yǎng),同時還對全體員工都起到激勵的作用,也能夠提高員工對公司的忠誠度。

  2、不足:這個機制可能是存在著很大的隱患的,因為不會輕易解聘員工,即使是在人力資源過剩的情況下,這就有點類似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”,在一定程度上也是不利于激發(fā)員工的工作熱情的,同時這可能會讓一小部分的頂尖人才感到有失公平,會降低他們的工作熱情,影響公司的整體業(yè)績,甚至還會誘發(fā)他們的離職傾向,而他們的離職,往往會帶走他們手上掌握的大量優(yōu)質(zhì)客戶,會給公司造成不小的損失。

 。ǘ┖霕I(yè)期貨人力資源招聘的特點及存在的問題

  弘業(yè)期貨的招聘流程大體合理,其根據(jù)各部門實際需求確定招聘計劃,根據(jù)人才市場響應效果選擇招聘渠道,而不是盲目投放廣告,不僅增加了招聘費用,而且還達不到預想的效果。實施招聘活動時會參照工作說明書,充分考慮各職位工作性質(zhì)、職位職責、技能要求等,篩選出最優(yōu)應聘者填補職位空缺。但弘業(yè)期貨的招聘渠道相對來說較為單一,增加了人員緊缺的風險,若公司業(yè)務量增加,人員需求較為迫切,有限的招聘渠道可能不能及時滿足企業(yè)人員需求,以致給企業(yè)帶來損失。此外,招聘活動結束后,公司沒有開展后續(xù)的評估工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理,評估招聘人員工作是否符合預期。不進行評估工作,就不能達到進一步提高招聘工作效率、工作質(zhì)量的目的,以致弘業(yè)期貨每次招聘成本巨大,而招聘效果卻不理想,后期培訓費用也相應增多。

 。ㄈ┖霕I(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓模式能夠增強員工的團隊合作意識、產(chǎn)生模范效應、吸收新的理念,也有利于員工的全面成長

  1、采用老員工帶新員工的方式,有助于新員工盡快熟悉崗位職責和工作內(nèi)容,使其更快的融入團隊并開展工作。

  2、優(yōu)秀員工對普通員工開展的經(jīng)驗交流工作,能夠產(chǎn)生模范效應,有利于在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學習和工作氛圍。

  3、通過外聘機構進行培訓可以擴大選擇范圍以獲取高質(zhì)量的培訓師,同時可以帶來許多全新的理念,也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓檔次。

  4、將培訓的內(nèi)容分為兩個方面能夠同時兼顧員工的素質(zhì)成長和工作技能的提高,有利于企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)務能力兩個方面的發(fā)展,從而增強企業(yè)的競爭力。

  (四)弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓模式可能會影響培訓成果以及降低人員分析的科學性

  1、在進行新員工的培訓過程中,培訓的標準不一,培訓成果難以量化。

  2、外聘機構進行培訓的過程中,如果企業(yè)對培訓機構了解不夠,會導致加大培訓風險;如果培訓師對企業(yè)和學員了解不夠,會降低培訓的適用性;缺乏企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的培訓師容易導致紙上談兵。

  3、由部門負責人確定接受培訓的人選的方法會降低人員分析的科學性。

 。ㄎ澹┛冃Э己藗(cè)重數(shù)據(jù)更易達成企業(yè)戰(zhàn)略目標

  根據(jù)我們的采訪我們發(fā)現(xiàn),目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,對目標進行層分解。每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此,員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況,各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況,即形成這樣一條績效因果鏈:員工的績效組成部門績效,所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效,而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此,通過對績效的層控制,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

  考核結果客觀,直接通過分析業(yè)績數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)就是一切,甚至部門經(jīng)理也是如此,這樣就不會有因為人情分導致的考核不公平,也不會產(chǎn)生員工上下級之間的矛盾。

 。┛冃Э己斯芾矸绞絾我徊荒芗ぐl(fā)員工積極性

  從采訪中我們了解到,弘業(yè)期貨績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發(fā)放和員工的升職,而運用完之后,又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。沒有制定一套完整的考核方案,考核方式單一,僅僅通過分析數(shù)據(jù),這樣的話,企業(yè)平時工作的一些制度就變得不重要了,譬如員工出勤之類的,有些業(yè)績好的員工可能會覺得自己業(yè)績數(shù)據(jù)好,所以就不用那么遵守公司的規(guī)章制度,這樣容易滋長企業(yè)中的一些歪風邪氣。

  (七)業(yè)務崗位薪酬管理制度的激勵作用

  工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報,工資更應該是提高員工士氣、留住員工的法寶.一套完善的、優(yōu)良的工資制度,可以對員工的管理起到非常大的促進作用.很多時候,相同的工資額度,由于其工資計算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘業(yè)期貨在業(yè)務崗位采取底薪加提成的方式對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好,會提高自己的動力,而且獎勵和福利制度都對員工起到了激勵的效果。

  (八)薪酬管理制度的缺點

  期貨行業(yè)作為中國金融領域的一個朝陽行業(yè),從20xx年以來獲得了快速發(fā)展,但是在期貨行業(yè)快速發(fā)展的同時,期貨公司原有的一些薪酬制度已不能適應時代發(fā)展的要求。就弘業(yè)期貨來說,首先,由于期貨公司之間交易平臺的同質(zhì)性,出現(xiàn)了手續(xù)費價格戰(zhàn),而這種營銷手段最終將影響期貨行業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展;其次,金融監(jiān)管層要求金融行業(yè)建立客戶至上的企業(yè)文化,在期貨這樣一個高風險市場,很多客戶由于缺乏風險意識而虧損累累,而期貨公司營銷人員的主流薪酬模式還是一直保持是底薪加提成,雖然這對員工的主動性有一定提高,但是沒有把客戶利益與期貨公司營銷人員的收入做出制度上的聯(lián)系,這樣的薪酬模式顯然不利于客戶至上文化的培育;再次,由于期貨公司客戶經(jīng)理長期以來是憑個人能力單兵作戰(zhàn),個人能力之間的差異顯著,卻沒有制度上的規(guī)定把營銷團隊的能力進行有效整合,這影響了期貨公司市場部的高效運轉(zhuǎn)。而且公司對新員工的培訓程度顯然不夠,對工作效率產(chǎn)生很大影響,而且新員工的工資太低,對新員工的工作沒有激勵作用。

  四、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的優(yōu)化建議

  (一)制定人力資源中長期規(guī)劃

  弘業(yè)期貨應當做一個長遠的、高質(zhì)量的中長期規(guī)劃,根據(jù)公司的經(jīng)營狀況和實際需要來考慮人力資源,保持人力資源與公司效益的有效平衡,不能盲目的保持人員規(guī)模,不留庸才,不養(yǎng)閑人,也能讓能者的才華得到施展。

  (二)增添招聘評估環(huán)節(jié)

  招聘評估主要指對招聘的結果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。弘業(yè)期貨可以通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應的費用支出,有針對性的確定應支出項目和不應支出項目,進而控制支出的成本,但在控制成本的同時應保證質(zhì)量和效率。招聘評估時還需要錄用員工的績效審核,分析其能力以及工作潛力,并在此基礎上分析招聘工作和方法的時效性,進而可

  以改變招聘的策略和方法,或者對其招聘資源進行優(yōu)勢重組。因此弘業(yè)期貨每一次招聘工作結束后,最好對整個招聘工作做一個總結和評價,檢驗招聘工作成果與方法的有效性程度,為以后的招聘提供豐富的參考資料及經(jīng)驗,進一步提高下次招聘工作的效率,并且有利于節(jié)約將來招聘支出,提高招聘工作的整體效益。

 。ㄈ┛梢酝ㄟ^在崗和脫崗兩種模式培訓新員工、采用工作輪換法、做好人員分析工作等方法改善弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在員工培訓工作中可能出現(xiàn)的問題。

  1、關于新員工培訓:可以采用兩種方法相結合的模式,第一種是在崗培訓:采用日常工作指導及一對一輔導形式即老員工帶新員工的形式;第二種是脫崗培訓:采用專家集中授課的形式可以集中利用資源縮短培訓周期。

  2、可以適當采用工作輪換法進行培訓,讓受訓者在預定的時期內(nèi)變換工作崗位,使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗,一般主要用于新進員工。也可以培養(yǎng)新進入企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。

  3、要做好人員分析工作,首先判斷績效不良到底是因為知識、技能或能力不足引起的,還是由于工作動力不夠或者是職位設計問題引起的;第二,如何確定受訓者,可以采用更加科學方法進行評估選擇例如績效分析法、關鍵事件法或者問卷調(diào)查等方式,可以減少部門主管的決策失誤,有利于合理配置培訓資源。

  (四)建立完整考核系統(tǒng),賞罰有度

  最后我們討論得出,建議貴公司建立一套完整的考核系統(tǒng),而不僅僅是通過業(yè)務數(shù)據(jù),這樣對企業(yè)文化的形成有良好的幫助作用,而且在提高員工績效的時候不應該僅僅是通過施加壓力,可以給以適當?shù)募,比如定期對業(yè)績好的員工進行表彰大會等。

  (五)對知識型員工采取特定激勵方式

  組織應當提高對知識型員工的科學管理和有效激勵的水平,調(diào)動其工作的積極性,增強其對組織的忠誠度,充分發(fā)揮知識型員工在企業(yè)中的作用,使其為組織做出更大的貢獻。然而,從目前的管理實際情況來看,企業(yè)在人力資源管理中存在著過分強調(diào)貨幣激勵、激勵手段缺乏、員工工作熱情低下、工作積極性不高、離職率越來越高、人才流失愈發(fā)嚴重等問題。因此,不斷加強與知識型員工的有效溝通,充分了解知識型員工的需求,分析組織當前激勵方式的利與弊,對其進行差異性、針對性的激勵,留住公司的核心骨干員工,激發(fā)知識型員工發(fā)揮其最大潛能,體現(xiàn)其對公司的最大價值,在這之中顯得特別重要。隨著我國經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展,當今社會人們的生活水平在不斷的提高,現(xiàn)代的物質(zhì)生活也越來越豐富,人們的品味也越來越高,而知識型員工的需求也越來越多元化。傳統(tǒng)的貨幣激勵已經(jīng)不能滿足他們的需要,對其的激勵作用也無法充分發(fā)揮,而采用提高工作的滿意度、工作的成就感,對其進行知識技能等多方面的針對性培訓、對其職業(yè)生涯規(guī)劃提供指導和幫助,為其營造良好的工作氛圍、提高工作的環(huán)境的安全舒適性、提供生活便利服務等非貨幣薪酬激勵方式來激勵知識型員工就顯得特別重要。非貨幣薪酬也就是說員工所獲得的來自工作或者企業(yè)本身的,不是以純粹貨幣形式計量和表現(xiàn)的,能夠被雇員認為是有價值的,能夠給予勞動者以某種補償或者激勵他們更加積極、努力工作的所有“報酬”。

  五、調(diào)查總結

  此次調(diào)查活動,我們主要調(diào)查了弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理前五大模塊,即人力資源規(guī)劃,招聘,培訓與開發(fā),績效管理,薪酬管理。通過調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn),在實際工作中,人力資源管理各個模塊的工作雖各有側(cè)重點,但是各大模塊是不可分割的,就象生物鏈一樣,任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。人力資源管理工作是一個有機的整體,各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位,同時企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的,我們要根據(jù)不同的情況,不斷地調(diào)整人力資源工作的重點,不斷實現(xiàn)人力資源的合理配置,才能保證人力資源管理保持良性運作,并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

  附件

  關于弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀訪談錄

  采訪內(nèi)容

  問:貴公司是怎樣進行人力資源調(diào)節(jié)的,當人力資源缺乏時,一般會采取什么措施進行人力資源補充呢?

  答:一般是擴招和上報給總部,讓總部的人力資源部門進行調(diào)配。要只是一般員工缺少的話,我們會根據(jù)需要來招聘。

  問:要是管理人員缺乏,您公司會怎樣進行填補呢?

  答:如果是中層和基層的管理人員因為離職或者調(diào)任等原因造成職位空缺,我們通常會進行內(nèi)部選拔,讓能力好的低一級別的員工職務得到升遷,由他們帶領同事們繼續(xù)工作,要是實在沒有合適的人選,我們也會上報給總部,要求總部調(diào)任或者讓我們招聘。高層管理人員職位空缺,要是因為辭職的原因,他必須提前一個月遞交辭職申請,總部會在這一個月時間內(nèi)推選出繼任者,通常會從內(nèi)部提拔一個,要是沒有合適的人選,就從別的分布調(diào)任一個過來。如果是因為某些很突然的特殊原因造成的高層管理人員職務空缺,我們必須第一時間上報總部,然后推選出一個副級的高層管理人員暫時主持工作事務,總部會盡可能快地進行人員甄選,然后安排一個有能力的人繼任,同樣可能從內(nèi)部提拔或者別的分部調(diào)任?偟膩碚f,一般員工缺乏時,通常是招聘,中層和基層的管理人員缺乏時,一般是內(nèi)部提升,高層管理人員缺乏,我們必須聽從總部安排,內(nèi)部提拔還是調(diào)任,要視情況而定,總部有統(tǒng)籌的安排。

  問:如果您分部的人力過剩時,會進行怎樣的處理和安排呢?

  答:我們通常會減少工資或限制工資增長,然后延長工資調(diào)整周期來降低人力資源成本,同時也會和其他分部的人力資源部聯(lián)系,如果他們那邊缺人,我們會把一些人調(diào)過去,要是實在沒有別的辦法,我們才會考慮解聘一部分人。

  問:您覺得有哪些好的具體措施能夠降低離職率呢?

  答:比如提高薪資水平,給予職位上的提升或者調(diào)整職務。平時可以通過企業(yè)文化,福利政策多培養(yǎng)員工忠誠度。

  問:降低離職率有哪些具體措施?

  答:提高薪資水平,給予職位上的提升或者調(diào)整職務。平時通過企業(yè)文化,福利政策多培養(yǎng)員工忠誠度。

  問:請問你們招聘的流程是怎樣的?

  答:首先要確定招聘需求,然后制定招聘計劃,發(fā)布廣告,進行招聘活動

  問:那你們是如何確定招聘需求的?

  答:各部門根據(jù)自己的需求上報人力資源部門,人力資源部門發(fā)布廣告

  問:請問你們通過什么渠道招聘?

  答:目前人才市場效果太差,主要通過網(wǎng)絡招聘,前程無憂或者智聯(lián)招聘效果好。

  問:那你們會考慮高校招聘嗎?

  答:其實我們和高校合作的是比較緊密的,一些高材生可以直接過來面試。

  問:招聘活動主要涉及哪些環(huán)節(jié)(流程)?

  答:總部招聘是先進行簡歷篩選,然后進行筆試,筆試篩選后部門經(jīng)理面試。營業(yè)部招聘簡歷篩選后直接面試。

  問:面試最看重的是什么?

  答:根據(jù)崗位而定,比如電話營銷員,就需要性格外向,自信,樂觀,思維敏捷,普通話標準,表達能力強,具有團隊精神的人,金融、保險、市場營銷專業(yè)優(yōu)先 。若是期貨居間人,就需要熟悉期貨行業(yè),擁有豐富的客戶資源,熟悉所在地區(qū)的情況,有較廣泛的人際關系。

  問:請問每次招聘結束后會對招聘效果進行評估嗎?

  答:無評估。 培訓與開發(fā)

  問:您認為工作說明書在員工培訓的過程中是否重要?如果重要請簡述理由?

  答:重要,工作說明書里面重點會強調(diào)我們工作,員工的一些基本的素質(zhì)以及一些規(guī)則規(guī)范,以及一些考勤制度,必須嚴格遵守。

  問:請問貴公司是如何開展新員工的培訓工作:培訓的主要內(nèi)容有哪些?培訓的周期一般為多長?

  答:新員工的培訓主要還是通過各個部門老人帶新人的方式。培訓時間一般會持續(xù)2到3周。

  問:請問貴公司是如何開展對老員工的培訓:怎樣確定培訓需求?培訓的主

  要側(cè)重點(知識、技能、素質(zhì))?主要的培訓方法?如何確定受訓者?

  答:員工的培訓分為兩大塊,一主要是通過優(yōu)秀的員工,對普通的員工進行經(jīng)驗講座。另一方面,通過外聘的一些培訓機構,進行統(tǒng)一的所有員工培訓。培訓過程中也可以分層次,對管理者的培訓,以及對業(yè)務員的培訓。

  問:請問貴公司培訓的形式和流程是怎樣的?

  答:培訓的形式主要分為兩方面;一種是定期培訓,即按照一定的計劃定期對全體員工進行培訓,主要是關于企業(yè)文化和員工素質(zhì)的培訓,一般采取講座和經(jīng)驗交流會的形式。定期培訓一般需要全體員工的參與,沒有特定的流程。另一種是不定期的培訓,主要是根據(jù)市場和客戶需求的改變對員工進行的培訓,主要是關于提高專業(yè)技能和工作能力,一般采取專家授課和技能考核評分的方式進行。不定期培訓的一般流程是,通過客戶反饋或市場分析等原因確定員工所需要提高的技能,再由各個部門的負責人確定接受培訓的具體人員,然后在聘請專業(yè)人員進行培訓,最后評估培訓結果。

  問:請問貴公司是采用何種方法進行考核的呢,主要側(cè)重哪些方面?

  答:通過分析業(yè)務數(shù)據(jù),側(cè)重于,交易的傭金

  問:。你認為目前公司績效考核及綜合評估的周期是否合理?如果不合理,請簡述理由。

  答:還算合理,期貨行業(yè)都以傭金提成作為客戶經(jīng)理考核依據(jù)

  問:績效考核的結果主要用來做什么?

  答:年度績效考核結果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù),對考核成績優(yōu)秀的員工, 人力資源部通過與該員工績效考核交流了解員工晉升潛力,最終制定員工晉升提案并上報薪酬績效委員會副主任。

  問:請問貴公司會對考核的結果進行公布嗎?

  答:不會,我們要保證每個員工的自信心,如果某個員工業(yè)績太差而被公布的話,可能會對該員工造成打擊。

  問:請問貴公司會采用什么方法來提高績效呢?

  答:給下屬適當?shù)膲毫σ材芴岣呖冃В@里所說的適當?shù)膲毫Π?/p>

  1、批評;

  2、制定有一定難度的工作目標;

  3、允許員工犯可以承受的錯誤;

  4、合理、合法的解雇。當我們看到下屬犯了錯誤的時候,如果我們不敢批評,視而不見甚至姑息遷就,同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評,給他一定的壓力。這樣,對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標不僅僅會降低企業(yè)的收益,而且往往不能激發(fā)下屬的潛能,不利于員工績效和能力的提高。同時,容易實現(xiàn)的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起,盲目自大、不思進取。

  問:請問貴公司不同崗位之間的工資制度是否存在差別?如果有的話請問存在哪些方面的差別?

  答:我們公司的綜合崗位和業(yè)務崗位工資差別比較大。業(yè)務崗位方面主要是底薪加提成,綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。

  問:貴公司的獎勵制度有哪些?哪種獎勵的效果更好?

  答:我們有手續(xù)費的返傭,保證金利息獎勵。傭金比例提高效果最好。

  問:薪酬制度的調(diào)整周期是多長?這樣設計的依據(jù)是什么?

  答:我們的調(diào)整周期是每半年進行一次調(diào)整,必要時候也會改變一下調(diào)整的間隔時間,關于設計這樣的薪酬制度的主要依據(jù)我們是根據(jù)客戶經(jīng)理業(yè)績考核進行分析。

  問:貴公司固定工資和非固定工資的大致比例是多少?

  答:在企業(yè)內(nèi)部分配的問題上,職工工資由固定和非固定工資兩部分組成,當非固定工資部分低于分配總量的20%,企業(yè)也會走向死亡,所以這方面的構成比例非常重要,一般來說我們公司大致的比例是1:2或者1:3,非固定工資達到了分配總量的67%到75%。

  問:您認為貴公司的哪些福利制度能對員工起到激勵作用?

  答:平時逢年過節(jié)的禮品,卡,工會的旅游活動。

  問:您認為貴公司的薪酬制度在人力資源工作方面有哪些優(yōu)勢和不足?

  答:有時在于我們和高校合作的比較緊密,有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是,不能夠連貫,新員工工資太低。

人力資源管理調(diào)查報告14

  為了解企業(yè)人力資源管理狀況,增加社會實踐經(jīng)驗,近期我對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況進行了調(diào)查,調(diào)查采取咨詢、看資料與人交談的方式進行。現(xiàn)調(diào)查結束,經(jīng)梳理歸納,有關調(diào)查情況報告如下:

  一、調(diào)查對象與概況

  本次調(diào)查對象為泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司,該公司地處市靜安區(qū)江寧路518號,主要經(jīng)營房地產(chǎn)中介,有員工近50名,注冊資金為1000萬元人民幣。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司自20xx年成立以來,始7 終堅持“誠信為本,承諾是金;規(guī)范服務,共創(chuàng)效益”的原則,為客戶提供質(zhì)優(yōu)價平的房地產(chǎn)產(chǎn)品,使得經(jīng)紀業(yè)務蓬勃發(fā)展,取得了較好的經(jīng)營效益,在社會上具有良好聲譽。

  二、具體調(diào)查內(nèi)容

  本次主要是調(diào)查泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況,通過實地查看、交流座談、看資料的方式,該公司在人力資源管理上有以下四方面特點:

  (一)加強用工管理

  泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司不大,員工不多,但十分重視用工管理,著重做好三方面工作:一是把好員工入口關,在新員工招聘中,把好學歷關、技能關,通過考試、面試篩選應聘人員,做到擇優(yōu)錄取。二是抓好新聘員工培訓,凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓,一個月培訓滿,經(jīng)考核,政治思想和業(yè)務技能合格,才能正式上崗工作。三是按才使用,根據(jù)員工的基本技能、興趣與特長安排不同的工作崗位,盡量發(fā)揮員工的特長,使員工能夠做好工作,最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

  (二)加強人工成本管理

  泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司加強人工成本管理,有效控制員工總量,做到不浪費人力資源。一是建立崗位目標成本責任制,員工承擔什么工作,拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金,營銷崗位拿保底工資和提成,根據(jù)年初制定的效益指標,制定成本控制總額,自上而下層層分解各項具體指標,落實到每一個崗位。二是對人工成本8 實行目標管理,以企業(yè)人工總成本為目標,落實到所有的崗位,明確責任,使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。

  (三)充分運用激勵

  泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司為鼓勵員工積極工作,取得良好經(jīng)營業(yè)績,充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤,以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性,讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關,愿意為企業(yè)整體利益服務,比如營銷員工多做業(yè)務多拿提成,管理、后勤員工努力工作,提高企業(yè)整體效益,多拿獎金。二是精神激勵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司對員工做到尊重、理解與支持,信任與寬容,關心與體貼,有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度,使員工提高工作積極性,刻苦勤奮工作,提高工作效率和工作質(zhì)量。三是事業(yè)激勵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司對做出工作成績的員工,給予名聲、榮譽以及相應的地位,使員工感到工作有前途,更加施展才華,努力為企業(yè)工作,創(chuàng)造更好的工作成績。

  (四)保障員工合法權益

  泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業(yè)的一項重要工作切實抓緊抓好,以此穩(wěn)定員工隊伍,增強企業(yè)凝聚力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規(guī)精神,與員工簽訂勞動合同,為員工辦理養(yǎng)老、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)及工傷婚育保險,維護員工的.切實利益。二是執(zhí)行國家規(guī)定的勞動時間、休息時間和節(jié)假日加班費制度,切實維護員工的利益。如節(jié)假日房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務多,該公司按國家規(guī)定發(fā)放節(jié)假日加班費。三是舉行各種文體活動,豐富9 員工業(yè)余生活,陶治員工思想情操,增加員工的幸福工作指數(shù)。四是關心員工身體健康,每年為員工免費進行一次健康體檢,確保員工身體健康。

  三、調(diào)查結果分析

  通過對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況的調(diào)查,我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好,主要表現(xiàn)為三點:

  (一)加強用工管理提高企業(yè)競爭力

  作為一家房地產(chǎn)經(jīng)紀公司,員工素質(zhì)相對要比其他行業(yè)高一點,比如房地產(chǎn)經(jīng)紀員工一是要有良好的人文素質(zhì),說話文明,待人接物有禮儀,能給客戶留下良好印象,使大家愿意來辦理業(yè)務;二是要有扎實業(yè)務素質(zhì),懂得國家房地產(chǎn)交易的政策法規(guī),懂得國家房地產(chǎn)交易辦理手續(xù)程序,懂得銀行業(yè)務,能夠辦理好房地產(chǎn)交易的全部手續(xù),獲得客戶的滿意;三是要有敬業(yè)精神,辦理房地產(chǎn)交易會遇到很多困難和問題,房地產(chǎn)經(jīng)紀員工要想方設法幫助客戶辦理好,使每個房地產(chǎn)交易業(yè)務順利完成,獲得交易雙方客戶的滿意。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司加強用工管理,提高了員工素質(zhì),使員工能夠做好工作,促進了公司房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務的發(fā)展。

  (二)充分運用激勵促進員工認真努力工作

  要使員工認真努力工作,要有相應的管理措施,特別要關心員工的經(jīng)濟利益。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業(yè)激勵,提高了員工的工作積極性,使員工真正感到工作不僅是為了企業(yè),而是在為自己工作,于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、10 認真努力工作,完成全部工作任務,取得良好經(jīng)濟效益。有些企業(yè)之所以員工工作積極性不高,是缺乏有效的激勵,存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的情況。

  (三)保障員工合法權益促進企業(yè)和諧穩(wěn)定

  團結和諧是企業(yè)興旺發(fā)達的基礎,也是企業(yè)凝聚力的所在。而要企業(yè)團結和諧,保障員工合法權益是關鍵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司切實保障員工合法權益,夯實了團結和諧的根基,使員工愿意在企業(yè)工作,做到忠誠于公司,時刻維護公司的利益,與企業(yè)風雨同舟,榮辱與共。切實保障員工合法權益,使員工感到企業(yè)真正做到以人為本,員工也自然而然把自己看作是企業(yè)的主人,做到心往一處想,勁往一處使,真心實意為企業(yè)工作,努力完成企業(yè)布置下達的工作任務,力爭把工作做完做好,實現(xiàn)工作的完美與高效。

  通過對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況的調(diào)查,我深深感到:隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源作為最寶貴的資源,在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要,企業(yè)能不能夠創(chuàng)造效益,企業(yè)的成功與否很大因素決定于人,這基本的道理已為大家所共識。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務中站穩(wěn)腳跟,不斷發(fā)展壯大起來,與重視人力資源管理分不開。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理的經(jīng)驗值得每個企業(yè)學習和借鑒,在企業(yè)管理中真正重視人力資源,發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進企業(yè)又好又快發(fā)展,邁向美好的明天。

人力資源管理調(diào)查報告15

  進入知識時代以來,伴隨高新技術的迅猛發(fā)展,信息技術的廣泛運用,互聯(lián)網(wǎng)的日益普及,人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上,它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū),甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面:

  1、人力資源的配置

  2、培訓與開發(fā)

  3、社會保險及工資福利

  4、制度建設。

  在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟的時代,人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功,如果不懂得知人善用,不進行有效的組織管理,越是優(yōu)秀的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的破壞因素。一個現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門,需要承擔比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能,除了組織的人才管理,組織的創(chuàng)新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。

  建立一支較高素質(zhì)的人力資源管理隊伍作為人力資源部的工作人員必須努力具備以下幾種素質(zhì):一是道德素質(zhì)。人力資源管理人員應具有較高的馬克思主義理論水平和政策水平,把堅定正確的政治方向放在第一位,具有強烈的事業(yè)心和責任感,形成崇高的道德品質(zhì)、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發(fā)與管理中必須嚴格自律、堅持原則、不徇私情、秉公辦事、腳踏實地、兢兢業(yè)業(yè)、與時俱進、開拓創(chuàng)新、團結協(xié)作、干事創(chuàng)業(yè),以全行員工的根本利益為切入點,完成歷史賦予的神圣職責,為可持續(xù)發(fā)展做出積極的貢獻。二是心理素質(zhì)。人力資源管理人員應具有較強的心理承受能力,良好的心理健康素質(zhì)。面對各種壓力要意志堅強、不怕壓力、無所畏懼,還要心胸開闊、不計個人得失,并能容忍和原諒別人的過失,以良好的`心理健康素質(zhì)面對人力資源開發(fā)與管理中可能出現(xiàn)的新情況、新問題。三是知識素質(zhì)。人力資源管理人員應具備專業(yè)知識、信息知識、人文知識和實踐知識,對銀行經(jīng)營管理活動的主要內(nèi)容要有所了解和掌握。

  人才資源的潛能能否發(fā)揮和能在多大程度上發(fā)揮,在一定程度上依賴于對人才的激勵力度。在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產(chǎn)生各種激勵作用的機制,制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業(yè)績、貢獻掛鉤的原則,實行按崗位、按任務、按業(yè)績付酬的分配制度,最大限度地調(diào)動人才積極性,最終實現(xiàn)銀行發(fā)展與人才資源開發(fā)的雙豐收。

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