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讀李踐博士的《砍掉成本》讀后感（精選3篇）
認真讀完一本著作后，你有什么總結(jié)呢？需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。到底應(yīng)如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的讀李踐博士的《砍掉成本》讀后感（精選3篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《砍掉成本》讀后感1
初讀知名企業(yè)家李踐的《砍掉成本》時，覺得這本書主要是給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)主管寫的，但細細讀下來，體會頗多。
一、一專多能、人員精簡
讀了《砍掉成本》這本書最深的體會是每個員工的成本是他工資的5倍，員工進來要培訓(xùn)，考核，加上管理成本，辦公桌，辦公用具，占寫字樓，各種消耗，醫(yī)療、養(yǎng)老、保險。一旦一個員工被招收進公司，各種成本就接踵而至。增加1名員工就增加了公司的這么多成本，那我們作為一名員工應(yīng)該怎樣做？應(yīng)該除了要盡可能的將自己的本職工作做好，還要能做科室其他人員替補工作，實現(xiàn)員工的一專多能才能真正實現(xiàn)企業(yè)的人員精簡，增加企業(yè)效益。
真正人性化管理不是讓員工放松懈怠，而是給一個公平競爭的舞臺，才能體現(xiàn)出效率。草放在地上牛不吃，放在屋檐上，會把全部吃個精光。人，容易滿足，安于現(xiàn)狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要讓他有危機感，低工資、高績效，用難以完成的任務(wù)激起他的斗志。
第一不管任何員工，目標必須是明確的，不能好高騖遠，但要具有挑戰(zhàn)精神。
第二必須有可以量化的數(shù)字，目標要有時間限制，確定完成的時間。將目標分解到每月、每周，就知道他的目標績效量化在那里了。
第三對于沒辦法用數(shù)字來績效考核的'員工，應(yīng)把每個員工的崗位、工作職責(zé)列出來；讓員工把時間分配比例按照圖表畫出來。分析主要工作職責(zé)是什么，次要是什么，各占多少時間比例。
二、費用控制、人人有責(zé)
企業(yè)的成功需要每一個員工的積極努力，我們每位員工都要樹立危機意識，從細節(jié)開始做起，把降低成本真正做到實處。
堅持節(jié)約不是小氣，而是一種精神。我們必須堅持以最低的支出、獲取同樣的結(jié)果的工作原則，堅持把降低成本作為企業(yè)永遠所追求的主要目標。節(jié)約辦公用水、用電，辦公用紙的雙面利用，出差機票選擇最經(jīng)濟…這些看上去很小的事情，但卻能反映出一個公司的企業(yè)文化和員工的面貌。還有一種成本就是時間成本，要有一套完善制度體系，大家都認真執(zhí)行，才能提高工作效率。引用公司辦一位領(lǐng)導(dǎo)的一句話“能電話解決的就不發(fā)郵件，能郵件解決的就不發(fā)工作聯(lián)系單”，要有這種工作態(tài)度才能有高的工作效率。當公司的每一位員工都開始有預(yù)算意識、關(guān)心成本，控制成本，這個公司的管理才算真正到位。
我們公司已經(jīng)走過了最艱苦的階段，企業(yè)文化也已經(jīng)初步形成，但是員工身上也多少產(chǎn)生了一些惰性和滿足現(xiàn)狀的心境。也許讀一讀《砍掉成本》這本書，將會給我們很好的啟示和答案。
《砍掉成本》讀后感2
剛讀完李踐博士的《砍掉成本》一書，很大震憾；又再看了他的財務(wù)十二把砍刀培訓(xùn)片，感觸很深，在此，我將結(jié)合本部門工作實際，對于企業(yè)如何運用好這十二把砍刀，談一下個人的看法。
李踐以一個數(shù)字化的公式“10-9=1”直觀地揭示了“收入、支出與利潤”之間的關(guān)系，讓人們更清楚地看到要提高利潤，減少成本與增加收入同等重要。不僅如此，李踐還就如何減少成本進行了研究，提出了“十二把財務(wù)砍刀”理論。即：砍價專家；砍人手；砍機構(gòu)；砍固定資產(chǎn)；砍采購成本；砍預(yù)算；砍庫存；砍劣質(zhì)客戶；砍日常開支；砍會議；砍面子；砍刀入鞘。
一、全體員工苦練內(nèi)功，強化節(jié)約成本意識。松下幸之助曾說過：“企業(yè)家，他的使命就是賺錢，如果不賺錢，那就是犯罪�！倍髽I(yè)的利潤主要來自兩大塊，一塊是開源，第二塊是節(jié)流，成本管理主要是節(jié)流的問題，節(jié)省一分錢成本就是節(jié)省一分錢利潤。
作為企業(yè)決策和管理層，要做到手握財務(wù)三張表：利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。第一張利潤表，反映當月一個企業(yè)的收入、利潤以及使用情況；第二張資產(chǎn)負債表，看一個公司的健康，就像一個人的體檢表一樣，反映公司里面有多少資產(chǎn)，在資產(chǎn)里面有多少固定資產(chǎn)，多少的流動資產(chǎn)，同時有多少的負債和利潤。這張表一看就能清楚公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在到底賺多少錢，這個公司的資產(chǎn)狀況如何，是固定資產(chǎn)多還是現(xiàn)金流多呢？這里可以看出他的身體素質(zhì)，心臟好不好，腎臟健不健康。第三張是現(xiàn)金流量表，企業(yè)現(xiàn)金流就像血液，如果一個企業(yè)的血液干枯了，停止流動了，哪怕所有機能都很健康，也維持不了多久。另外財務(wù)有兩個百分比很重要，一個是毛利率，一個是利潤率，毛利率是表明公司成本到底是多少，公司的盈利能力多少，利潤率是公司的生命力，這個公司到底創(chuàng)造了多少價值和財富。
成本管理不僅僅是公司高層的事情，同樣是每個員工應(yīng)盡的責(zé)任。在辦公費用當中的浪費是很容易的，比如：半張紙可以寫完的，就不要用一張紙；打印文件要雙面使用；要養(yǎng)成節(jié)約用水、用電的習(xí)慣，洗完手，及時關(guān)上水龍頭，下班要隨手關(guān)上電源開關(guān)。等等這些小事情，無不體現(xiàn)著我們員工的節(jié)約意識和對公司的責(zé)任感。為此，全體員工要來牢固樹立成本意識，公司要完善成本目標管理制度，加強監(jiān)督和考核，建立獎懲機制，從節(jié)流降耗中提高企業(yè)利潤。
二、做好財務(wù)預(yù)算，從源頭上控制成本。十二砍刀中的一刀----砍預(yù)算。所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，一切其他砍刀如砍人、砍機構(gòu)、砍固定資產(chǎn)、砍庫存等，揮刀之前要求我們要在這些方面做好前期計劃，即預(yù)算。我們在預(yù)算環(huán)節(jié)控制得越嚴，標準定得越高，我們最終可能達到的成本控制效果也就越好。當然，“砍預(yù)算”這個工作需要結(jié)合對具體的人、財、物的需求分析以及對現(xiàn)有資源的全面把握來進行。各個環(huán)節(jié)的預(yù)算制定好后，關(guān)鍵在于不折不扣的執(zhí)行，要嚴格控制和落實預(yù)算指標，應(yīng)將預(yù)算指標的控制情況作為對各部門年終考核的重要指標之一。
三、認真做好每件工作，注重細節(jié)成就完美。我們每天面對的是第一線的員工，直接面對設(shè)備和人員的管理。每天要做的就是執(zhí)行公司的各項工作計劃及目標。記得看過“細節(jié)決定成敗”的課程。雖然里面的內(nèi)容大多是一些國內(nèi)外的案例，具體的已記不清了，但是我始終一直記著這句標題“細節(jié)決定成敗”這才是做事的根本。老子曾說過：“天下難事，必做于易，天下大事，必做于細�！惫芾泶髱熡嗍谰S在他的“贏在執(zhí)行”中也講到在執(zhí)行過程中必須將每天的工作細分，然后布置到相應(yīng)的工作環(huán)節(jié)中去。李踐先生所講的“績效飛輪”，也無非就是把工作做到實處、細處。工作中必須不停在做計劃、執(zhí)行、檢查、控制（即PDCA循環(huán)），就是要不斷的細化，不斷的尋找問題的更有效的解決辦法。在砍掉成本中也講到了很多細節(jié)之處，如果不是李踐對細微處，對大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一個細心的人就不可能想到這么多的辦法。所以做任何事情，都必須要從小事做起，從細微處做起。我們做工作也，對于每一件工作，每一個設(shè)備，都必須要當成藝術(shù)品來對待，那我們的工作就做到位了。細節(jié)不僅體現(xiàn)了一個人對工作的態(tài)度，也體現(xiàn)了一個公司的管理水平，更體現(xiàn)了一個公司的企業(yè)文化和價值觀。在具體的需求分析上，我們應(yīng)以務(wù)實的態(tài)度，從細處著眼，減少日常開支、會議和一些形象工程、面子工程，最終減少辦公費用----砍日常開支；砍會議；砍面子。
四、整合人力資源，全員競爭上崗。以此來實施“想干事的.人給機會，能干事的人給崗位，干成事的人給地位”的人才興企戰(zhàn)略。針對公司的情況而言，只有全員競爭上崗，才能把“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，增強“今天工作不努力，明天努力找工作”的危機意識。在具體到“砍人、砍機構(gòu)”方面，我們應(yīng)該在對編制、崗位的充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，本著精兵簡政的原則，對企業(yè)多余的機構(gòu)、多余的人毫不手軟地砍掉。這樣的結(jié)果不僅僅是企業(yè)減少了成本的支出，對被砍掉的人而言，同樣也是減少了潛能未被充分開發(fā)利用而造成的浪費。那么到底是多了多少人、誰是那多余的人呢，這就要求我們從工作分析入手，因事定編，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一個事情的規(guī)范的工作程序（步驟）和在此情況下完成它所需要的時間和人員數(shù)，在此情況下的定編定人則要保證：每一個事情都有合適的人做，每一個人都應(yīng)該有著與他工作潛能及法定工作時間相對應(yīng)的滿負荷的若干（任務(wù)）事情。
五、盤活現(xiàn)有資源，打造新的經(jīng)濟增長點。即：砍固定資產(chǎn)、砍庫存。在嚴格控制固定資產(chǎn)的購入及庫存的保有量的基礎(chǔ)上，對于已經(jīng)購入的固定資產(chǎn)和已經(jīng)在藏的庫存，我們應(yīng)該著力于讓他們投入使用，打造新的經(jīng)濟增長點或至少不再部門間重復(fù)購買。公司應(yīng)有專門的資產(chǎn)管理中心，對公司各部門購入的固定資產(chǎn)、庫存配件的使用與在藏情況，做到心中有數(shù)，需要的時候能夠及時協(xié)調(diào)、調(diào)配各部門間資產(chǎn)在公司范圍內(nèi)使用，提高資產(chǎn)利用效率。這樣不至于今天甲部門因某種需要打報告購入某設(shè)備，卻只是偶爾使用，大部分時間閑置，而以后的某一天乙部門也只是偶爾用到該設(shè)備卻又打報告另買。
六、規(guī)范采購程序，減少采購費用。即：砍價專家；砍采購成本；砍刀入鞘。對于必不可少的經(jīng)審批后的采購項目，我們應(yīng)該對具體采購的每一個環(huán)節(jié)“砍價”，確保采購費用盡可能的低。在這些方面建議公司各部門每月在規(guī)定時間內(nèi)報送下月采購計劃，公司有關(guān)部門審核批復(fù)后由采購部門統(tǒng)一購入，盡量減少采購出行的次數(shù)，節(jié)約采購費用的支出。當然，一些緊急的采購項目經(jīng)審查后也可不必等到集中采購時間先行采購。另外，大的項目可以采用招標議標，經(jīng)常性的項目可以采取定點直供。如果工作做得細致，通過招標議標及直供送貨，可極大地節(jié)省采購費用。
七、培養(yǎng)公司客戶質(zhì)量，向劣質(zhì)客戶說“不”。穩(wěn)定的客戶是應(yīng)該維持的，但并不是所有的客戶都該當上帝般供著，凡事都應(yīng)該以一分為二的態(tài)度來對待。對客戶群我們也應(yīng)該加以分析，果斷地砍掉劣質(zhì)客戶。選客戶要慎重，要選運行質(zhì)量高的。對于劣質(zhì)客戶，比如說欠款的客戶、不誠信的客戶，像這類客戶，是在浪費我們的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市場，要積極的尋找后備客戶，隨時為更換客戶而準備。使正在操作的客戶產(chǎn)生危機感，做我們的產(chǎn)品是給他掙錢的，他應(yīng)該對我們的品牌感激，而不是讓他感覺到他做我產(chǎn)品我拿到業(yè)務(wù)費而對他感激。
總之，李踐老師有句話說得好：一個企業(yè)家，如果從企業(yè)的角度說，他的最大的職責(zé)和目標就是讓公司的利潤最大化�，F(xiàn)在國家鼓勵節(jié)約型社會和節(jié)約型經(jīng)濟，因此企業(yè)的成本管理，對于整個節(jié)約型社會的建設(shè)來說也是一個貢獻。
《砍掉成本》讀后感3
讀了李踐先生的《砍掉成本》之后，作為一名財務(wù)人員，我學(xué)到了很多新東西，他教會了我怎樣做才能成為一名合格的財務(wù)人員。
以下是我學(xué)習(xí)本書印象最為深刻的幾點：
第一、砍庫存。庫存管理是零售業(yè)最基本的基礎(chǔ)管理，但一定要注意控制不良庫存。做到勤進勤出，不能因為市場決策原因而造成積壓，浪費公司資源。這一點，一定要從自身做起，時刻注意。
第二、砍價格。商品進價是我們零售業(yè)的根本成本，降低成本就會獲得更大利。
第三、砍費用。經(jīng)營開支是我們經(jīng)營過程中的最大開支，合理控制費用，節(jié)約開支�？车粢环皱X，企業(yè)就會增加一分利。費用是企業(yè)的魔鬼。
中國的企業(yè)文化是人制+法制，企業(yè)發(fā)展之路要想長青，我認為首先增加企業(yè)的執(zhí)行力。我個人最欣賞的三句話與大家共勉“一切以結(jié)果為導(dǎo)向，細節(jié)決定成敗，執(zhí)行第一，完美第二”。
一、設(shè)立利潤目標，提高成本管理意識，樹立以人為本的管理理念;用責(zé)任成本激勵我們來降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)的利潤。
二、“細節(jié)決定成敗”，加強過程控制;不斷的了解各項成本增大的原因，加強員工的工作責(zé)任心，提高商品的質(zhì)量意識和顧客服務(wù)水平。
三、“執(zhí)行第一，完美第二”，馬上行動，迅速反應(yīng)，不管是制度也好，計劃也好，必須先執(zhí)行起來，然后在逐步完善。我們不要在討論上浪費更多的時間。
管理學(xué)大師彼特·杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需要做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。然而追求利潤的方法有兩種：一種是增加收入，另一種是降低成本。這么看來做為一名財務(wù)人員，要做好控制成本，就能間接的給企業(yè)帶來盈利。
也許在這個微利經(jīng)營的時代，拼的就是節(jié)儉!
存貨是一個企業(yè)隱形成本，企業(yè)老板往往陷入這樣的困惑：財務(wù)年度核算是企業(yè)是盈利的，但現(xiàn)金流量表顯示企業(yè)的現(xiàn)金流減少了，老板不知道賺的錢到哪兒去。其實賺的錢大部份都壓在存貨上了，而且存貨管理不好就會形成呆滯，成為企業(yè)的隱形成本，加得企業(yè)的負擔(dān)。因此我們需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念，實現(xiàn)準時采購，優(yōu)化庫存管理，最大化實現(xiàn)庫存零庫存、質(zhì)量零缺陷。
砍價格也就就是要砍掉采購成本�？车舨少彸杀究梢酝ㄟ^三種途徑來實現(xiàn)：
1、減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件或同一種原材料采用多家供應(yīng)商，以便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進價，企業(yè)的收益是以供應(yīng)商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變，企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。
2、召開年度采購招標大會。每年底根據(jù)原材料供需行情，分析預(yù)測，由采購部門配合財務(wù)部門做出下年度各項原材料采購預(yù)算，對主要等發(fā)布公開招標信息。通過招標競價，一方面可以對部份不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商進行淘汰，另一方面可以開發(fā)出新的供應(yīng)商，同時通過競標獲取最低價格或者說達到原材料最優(yōu)的性價比。
3、組織供應(yīng)商參與公司新產(chǎn)品的研制和開發(fā)。在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。通過供應(yīng)商的積極參與，可以加強與供應(yīng)商之間的橫向協(xié)作，增加供應(yīng)商供應(yīng)原料成本的透明度，從而一方面保證新產(chǎn)品原材料的質(zhì)量，提高新產(chǎn)品上市的成功率，同時也可以最大限度降低新產(chǎn)品原料采購成本。
最后我們還要學(xué)會砍掉管理成本。以下幾點可以幫助我們有效的控制管理成本：
1、對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新整合，對各崗位進行職位分析，實行定崗定編定責(zé)，嚴格控制人力成本。
一個成功的'團隊一定是一專多能的，很多的企業(yè)當它做到一定規(guī)模以后出現(xiàn)了較多的官僚機構(gòu)，層次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越復(fù)雜。中小方便面企業(yè)在快速發(fā)展的過程中難免需要拉大組織架構(gòu)，完善部門功能，但同時也要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求精減機構(gòu)，盡量做到組織扁平化，加強各崗位的一職多專功能。在每個工作崗位上首先要保證這個崗位有明確的職責(zé)。其次是量化指標，如果某個工作崗位指標不能量化出來，那就不要招聘，刪掉這個工作崗位。再次按績效考核，全員績效考核，多勞多得。建立起低工資、高績效的薪酬體系。所謂的低工資就是工資只占總收入的50%，另外的50%是靠績效獎勵，多勞的人多得，少勞的人少得，建立一個比較公平的績效考核制度。
2、對各項管理費用如辦公費、電話費、水電費、招待費按部門劃分實行定額管理，按月考核。
各項管理開支可以參照往年費用實際支出核定出一個定額標準，分配到各部門，部門再全部包干到個人。指標超額了自己承擔(dān)，節(jié)約歸公司。這樣可以把管理成本核算到每個人身上，樹立全員節(jié)約意識。如公司業(yè)務(wù)招待費就可以建立相關(guān)各項嚴格的控制制度。比如說什么樣級別的客戶由公司什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人出面招待，這樣可以約束員工不會大手大腳、學(xué)會節(jié)約，把費用控制在公司允許范圍。同時像辦公設(shè)備和辦公用品，可以把筆、墨、紙等全部按照一定的比例包干到部門，超出標準由部門負責(zé)人承擔(dān)費用。差旅費也可以按照不同級別確定不同標準進行界定，確定不同級別人員出差的食補和住宿補貼標準，在定額標準范圍內(nèi)可以據(jù)實報銷，超支自負。
講了這么多，當然最重要的是實施�？车舫杀臼侨w員工共同的任務(wù)。我們要時刻保持危機感，最大的發(fā)揮自己的潛能，給企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。公司的明天需要大家共同創(chuàng)造!
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