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智業(yè)公司的人力資源管理“高招”
智業(yè)公司作為智慧型公司，屬于知識與智力密集型企業(yè)，在數(shù)量構(gòu)成上各類專業(yè)人才通常要占員工總量的80%以上，甚至達到90%.確切地說，智業(yè)公司人力資源管理的核心是知識管理，或者說管理知識型員工。智業(yè)公司內(nèi)高知人才思想的活躍性和見識的廣博性，使得員工管理的難度加大。正如北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞在2003年深圳采納營銷策劃公司舉辦的第五屆營銷峰會上所講的那樣：那些高知人才最不怕的就是“跳槽”。要想拴住這些高知人才的確不是一件易事，如果僅僅依靠待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，恐怕效果不佳，更關(guān)鍵的是文化留人，留人留心，而企業(yè)文化可以起到這個作用。我們不妨放眼國際、國內(nèi)頂級的咨詢(或策劃)公司，透過其人力資源管理的閃光點，定能學(xué)到很多寶貴經(jīng)驗，并運用于本土智業(yè)公司的實踐中。
盡管智業(yè)公司在人員素質(zhì)、內(nèi)部配置等方面有別于其他行業(yè)的企業(yè)，但在人力資源管理方面和其他行業(yè)有相似或共性之處，只不過為解決人力資源開發(fā)、任用、管理等問題而采取的做點不同。下面從“進”、“管”、“出”三大管理環(huán)節(jié)對智業(yè)公司人力資源管理加以剖析，看一看優(yōu)秀智業(yè)公司在人力資源管理方面有哪些高招。
進抓住源頭智業(yè)公司在選拔、聘用人才(這個環(huán)節(jié)稱之為“進”)時，如果過度苛求學(xué)歷、專業(yè)或經(jīng)驗的話，那就走進了一個誤區(qū)。很多智業(yè)公司都主張選拔 “圖釘式”通才，這類人才擁有核心技能并擁有廣闊的知識面，但是現(xiàn)實中這類人才實在是少而又少，這是智業(yè)業(yè)發(fā)展的一個人才瓶頸。其實，中國智業(yè)公司與國際咨詢(或策劃)公司的差距不僅僅在于品牌、管理技術(shù)、數(shù)據(jù)積累、診斷工具、操作經(jīng)驗等諸多方面，更體現(xiàn)在人才方面。根據(jù)調(diào)查顯示，在智業(yè)公司，人才來源有三個：一是知名商學(xué)院MBA畢業(yè)生;二是“挖”其他管理咨詢公司的人才;三是源自企業(yè)界打拼多年的高級管理人才，但大都“瘸腿兒”，需要在公司這個大家庭里“再造”。
一些智業(yè)公司在招聘、選拔員工時，往往存在兩個誤區(qū)：一是過分強調(diào)專業(yè)，諸如過于注重經(jīng)濟類、管理類、營銷類或廣告類專業(yè)人員，而忽視其他類人才;二是過度強調(diào)工作經(jīng)驗，尤其從事智業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗。這給企業(yè)在人員輸入上，就設(shè)置了一道不現(xiàn)實的門檻。其實，不要說在中國，就是在美國、德國等咨詢業(yè)發(fā)達的國家，在人才的選拔與聘用上也不一蹴而就的。怎么理解，在招聘時可能不限制應(yīng)聘人員的專業(yè)，而注重其個人能力、團隊合作精神、與人溝通的能力，再通過系統(tǒng)的、專業(yè)的培訓(xùn)與指導(dǎo)，以及在日后的咨詢工作時間中磨煉而成的，諸如前安達信咨詢公司就是這樣做的。在智業(yè)公司里，需要人才的復(fù)合化與多樣化，這是由公司可能服務(wù)于多個行業(yè)決定的。通過人才多樣化，在服務(wù)客戶時，需要組建項目組，這個小團隊里說不定用上什么樣的人才。因此，選拔、聘用人才的原則是“不拘一格”，甚至引進人才不怕多。
管管住過程“管”這一環(huán)節(jié)包括培訓(xùn)、薪酬、考核、獎懲、調(diào)配、升(降)職、福利等諸多方面，這一環(huán)節(jié)關(guān)系到如何讓“金子”發(fā)光并做一顆恒星，或者說如何用好人才、管好人才、留住人才，以最大化發(fā)揮員工的潛力為客戶創(chuàng)造更大的價值，這是智業(yè)公司生存立命之本。
工作環(huán)境。知名智業(yè)公司都很注重為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，良好的硬件環(huán)境不僅僅是公司的門面，更可增強員工的榮譽感和歸屬感，于是很多智業(yè)公司總是不斷選擇更好的辦公空間。諸如北大縱橫盡管在北太平洋大廈已經(jīng)有超過千米的辦公空間，但目前據(jù)王璞稱還要遷往中關(guān)村檔次更高的辦公場所，當(dāng)然這也是公司發(fā)展規(guī)模的需要。
日常管理。很多智業(yè)公司對員工的日常管理和作息時間管理頗具特色，總體特點是個性化而相對靈活。諸如埃森哲咨詢公司的 “周五在公司”規(guī)定，即公司的咨詢?nèi)藛T原則上周四晚上要回到原駐地，周五通常是行政工作時間，主要內(nèi)容涉及到公司的發(fā)展、培訓(xùn)和評估。再如德勤咨詢公司采取“345”制度，以鼓勵員工工作、娛樂兩不誤，這個制度意思是“3天出差，第4天坐飛機返回，第5天可以在家辦公”。
溝通氛圍。很多智業(yè)公司為員工提供開放式、非等級化的工作氛圍，甚至公司主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在同一辦公室辦公，遠卓管理顧問公司就是如此。其實，這是在合伙人精神理念的產(chǎn)物，諸如麥肯錫公司也堅持不把公司辦成是由領(lǐng)導(dǎo)和下屬組成的公司，而是全部由領(lǐng)導(dǎo)者組成的公司。正是這種便于溝通的環(huán)境氛圍，才為員工工作創(chuàng)造了平等的溝通條件，包括項目研討、爭論、協(xié)作，促進了咨詢成果的優(yōu)化。
薪酬待遇。智業(yè)公司在薪金待遇方面必須有競爭力，否則就會導(dǎo)致人才流失，進入其他行業(yè)對智業(yè)人才來說并不是一件難事，實際上越來越多的智業(yè)人員正在離開服務(wù)型公司而進入其他行業(yè)企業(yè)。薪金待遇僅僅是內(nèi)部薪酬(主要是薪金)，還應(yīng)考慮包括福利、發(fā)展機會等對員工而言意義不菲的外部薪酬。智業(yè)公司的內(nèi)部薪酬和外部薪酬的綜合評價必須高于其他行業(yè)企業(yè)，才有可能留住更多的智業(yè)人才。
員工發(fā)展。對于員工的個人發(fā)展，很多智業(yè)公司在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃同時，也注重把員工個人發(fā)展考慮進去，否則就是公司與員工之間的利益不對稱。在智業(yè)公司，盡管很開放、很注重溝通，但卻也事實在在存在職位、職級這一說，諸如有的管理咨詢公司把工作人員分為“顧問高級顧問項目經(jīng)理合伙人”，有的廣告策劃公司把創(chuàng)作人員劃分為“文案文案指導(dǎo)助理創(chuàng)意總監(jiān)創(chuàng)意總監(jiān)”，這就為員工的個人發(fā)展有階可循，使員工與公司一起發(fā)展而不是“讓雷鋒吃虧”。諸如，新華信管理咨詢公司所倡導(dǎo)的“開放式合伙人”機制頗具特色，吸引人才與企業(yè)共同發(fā)展。
團隊管理。智業(yè)公司是個大團隊，因服務(wù)客戶需要可能要臨時組建3人以上的小團隊。智業(yè)公司已經(jīng)感覺到，個人英雄主義正在揮手告別這個日顯理性的時代。通過團隊作業(yè)，以提升為客戶服務(wù)的質(zhì)量，而質(zhì)量則是生存之本。智業(yè)公司組建團隊項目組，往往要考慮以下幾個因素：一是團隊功能(完善的客戶服務(wù)功能);二是團隊能力(優(yōu)勢互補，各展所長);三是團隊職級(有領(lǐng)導(dǎo)的團隊，而不書群龍無首);四是團隊合作(注重研討甚至爭論，最后統(tǒng)一)。強調(diào)一點，注重團隊作業(yè)并不是對個人能力的否定，相反倒倡導(dǎo)員工的個性化發(fā)揮和各抒己見，尊重個人的勞動成果。諸如麥肯錫公司員工不論職位高低、資歷深淺都有機會發(fā)表自己的意見……
知識管理。知識管理是智業(yè)公司人力資源管理的核心特征之一，而智業(yè)公司在知識管理上又有以下幾個特征：工具化、共享化、資本化。怎么理解呢?智業(yè)公司需要加強基礎(chǔ)研究，進行行業(yè)研究與數(shù)據(jù)積累;加強操作案例的總結(jié)分析，建立案例庫;加強總結(jié)提煉，建立操作工具(如波士頓矩陣BCG)。通過上述努力，建立起自己特色的知識管理體系。諸如麥肯錫通過組建全球研究中心建立自己的“智庫”，前安達信公司曾經(jīng)建立的“最佳管理推行方法”，中國遠卓顧問的四期知識庫建設(shè)與整合……智業(yè)公司內(nèi)部的員工有資格享受公司內(nèi)部的公共成果和資源，使之服務(wù)于客戶，這也可以理解為對員工的一種培訓(xùn)，實在是一箭雙雕。同時，知識管理體系更是參與競爭的資本，成為智業(yè)公司構(gòu)建核心競爭力的重要要素之一。
出控制出口“出”這一環(huán)節(jié)包括離職、解聘。在一些國際性的大型咨詢公司中，有著非常優(yōu)秀的一個傳統(tǒng)，他們不會輕易讓人才流失，即使在企業(yè)非�！袄щy”的時候。同時，更知道如何最大化利用離職的人才繼續(xù)為企業(yè)貢獻力量，成為企業(yè)品牌的傳播者。諸如埃森哲公司曾經(jīng)推出一項“自由離崗計劃”，根據(jù)該計劃員工可以選擇612個月的假期，但只得到20%的薪水，但福利政策不變，這樣可以保證公司在經(jīng)濟環(huán)境不是很好的情況依然留下這些人才，而不是像很多公司那樣采取“裁員”的辦法降低成本，結(jié)果用人之際慌了手腳。
員工離職不意味著與自己曾服務(wù)過的智業(yè)公司徹底決裂，更不一定會產(chǎn)生對公司的破壞性影響，相反倒有可能成為智業(yè)公司的“揚聲器”，諸如曾經(jīng)服務(wù)于麥肯錫公司并離開公司的人員有十萬人之眾，麥肯錫公司就如一所大學(xué)，使這些知識精英離開公司后到各大公司任要職。正是這些昔日的“麥肯錫校友”在感恩麥肯錫公司同時，成為麥肯錫最好的“推銷者”，極大程度地促進了麥肯錫公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
但是，這并不是堅持員工能“進”不能“出”，智業(yè)公司都有各自的對員工培養(yǎng)、考察方式，對不適應(yīng)公司發(fā)展的員工作出“處理”。我國著名的新華信咨詢公司總結(jié)了一個“員工價值生命周期模型”，該模型將一個新員工在一個企業(yè)里某一崗位上的價值，按照每6個月為一個周期分為四個階段，這四個階段分別為學(xué)習(xí)投入階段、價值形成階段、能力發(fā)揮階段、價值提升階段。如果員工在工作崗位上工作2年有余還不能適應(yīng)崗位工作，并作出業(yè)績，這時就可以讓員工離崗了。其實，這是情
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